Разработка конкурентной стратегии ОАО "Банк Санкт-Петербург"

Гипотеза:

- изменения в продуктовом  портфеле позволят увеличить  долю рынка предприятия. Это можно достичь за счет введения нового продукта, который по своим свойствам будет отличаться от продуктов конкурентов. Для ОАО «Банк Санкт-Петербург» это может быть инновационная система оплаты кредитов, новые кредитные карты (например формата MINI).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретические подходы к построению конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

 

2.1 Выбор конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

 

Для повышения конкурентоспособности  фирма должна создавать товары и  услуги, значимые для клиентов, выбирать рынки, где она может выделиться (стать уникальной) и непрерывно предпринимать действия для улучшения своего положения среди конкурентов. Три самых важных фактора достижения этого — инновации, качество и снижение цены.

М. Портер выделил три  основные (базовые) стратегии, которые  имеют универсальный характер и  применимы в отношении любой  конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество (лидерство) в издержках создает большую свободу выбора  как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX—начале XX века. Используя стратегию преимущества в издержках, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки, предлагать низкие цены и иметь высокую прибыль благодаря привлечению потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Дифференциация означает добавление в продуктовый портфель фирмы товара или услуги с уникальными свойствами, которые закрепляются торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения рынков и индивидуализации потребительского спроса.

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя  в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

• на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;
• спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;
• компания может зарабатывать прибыли выше средних;
• создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет  стратегию дифференциации, организует деятельность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникальную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены. Дифференциации можно достичь:

• предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;
• предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;
• используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);
• создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т. д.;
• предлагая необычную и более качественную упаковку.

Фокусирование — это концентрация производственных и маркетинговых усилий на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. В рамках стратегии фокусирования (концентрации) компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании сегмента, который недоступен конкурентам.

Для конкретизации условий  выбора конкурентной стратегии  Портер предложил еще одну модель, получившую название «общей стратегической модели» или U-модели. Данная модель сопоставляет две альтернативы: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).⁴

 

Таблица 3 - Необходимые ресурсы и навыки для реализации базовых конкурентных стратегий

Базовая конкурентная стратегия	Необходимые ресурсы  и навыки	Требования к менеджменту
Лидерство в издержках	1.Доступ к капиталу и существенные инвестиции 2.Инжиниринговые навыки 3.Эффективное   нормирование работ 4.Простой дизайн 5.Низко-затратная система распределения	1.Регулярный и документируемый контроль над издержками 2.Жесткая организационная структура  и нормативно закрепленное  распределение полномочий 3.Создание стимулов для повышения качества
Дифферен-циация	1.Сильные навыки маркетинговой деятельности 2.Наличие инжиниринговых разработок 3.Творческие способности персонала 4.Существенные вложения в базовые исследования 5.Репутация лидера в технологиях и качестве продукции 6.Длительные традиции работы в отрасли либо наличие уникальных навыков для «новичков» 7.Наличие крепких связей с  каналами распределения	1.Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности 2.Приоритет качественных целей и субъективной оценки  над количественными показателями 3.Создание благоприятных условий для деятельности творческих и высококвалифицированных исполнителей
Фокусирова-ние	Наличие всех  упомянутых выше элементов

 

Таблица 4 - Опасности и риски конкурентных стратегий

 

Лидерство в издержках	Дифференциация	Фокусирование
1.Опасность имитации технологий и методов производственного процесса 2.Угроза появления новых технологий 3.Пренебрежение маркетинговыми аспектами 4.Угроза инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии 5.Трудно сочетается со стратегией дифференциации	1.Опасность имитации уникальных свойств товара 2.Угроза появления новых технологий 3.Пренебрежение к цене и скрытым за ней издержкам 4.Снижение значения дифференциации для покупателей 5.Трудно сочетается со стратегией лидерства в издержках	1.Имитация фокусирования другими    фирмами 2.Потеря фирмой привлекательности на сегменте из-за размывания его границ или исчезновения спроса  на ее товары 3.Дальнейшая сегментация рынка конкурентами

 

Вывод: Перспективным для ОАО «Банк Санкт-Петербург» будет являться применение стратегии дифференциации. Банку необходимо расширять спектр услуг, тем самым увеличивая свою долю на рынке. Дифференциация предполагает создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Это позволит создать репутацию банка-новатора. Для реализации данной стратегии у банка уже есть существующий потенциал, уже сейчас клиентам предлагаются несколько инновационных банковских продукта:

- «Приват» - сервис по  охране личных вещей клиентов: мобильных телефонов, ключей и  документов

- Кредитные карты формата MINI

 

2.2 Изложение и применение теоретических положений и методик

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. 

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 
• благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? 
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 

Методика проведения SWOT-анализа:

В целом, проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. 

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. 

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. 

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. 

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. 

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее  проведенные исследования общественного  мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Для ОАО «Банк Санкт-Петербург»  можно выделить следующие факторы внешней и внутренней среды и рассмотреть две альтернативы для разработки стратегии:

1) создание товара, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям;

2) послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов.

Факторы внешней среды:

1. Рост технологий
2. Появление новых конкурентов
3. Рост производства
4. Рост числа компаний, выпускающих новую продукцию
5. Увеличение числа потребителей

Факторы внутренней среды:

1. Солидная репутация у клиентов
2. Высокая квалификация персонала
3. Значительные финансовые ресурсы
4. Высокая ставка по кредитам
5. Отставание в области исследований и разработок

Все необходимые расчеты  представлены в приложении А.

Рис. 8 – SWOT по двум альтернативам

Из данного рисунка  видно, что альтернатива 1 является наилучшей, так как  возможности и сильные стороны, относящиеся к ней, имеют более высокие значения, угрозы и слабые стороны меньшие значения, чем у альтернативы 2.

В своей работе я также использовала матрицу БКГ для оценки конкурентоспособности отдельных видов товара.

В основе матрицы БКГ  лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса в  матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы: