Разработка бизнес-плана «Организация и планирование управления магазина цветов «МебКомфорт»

Для менеджера проекта важно, во-первых, понимать окружение проекта и, во-вторых, обеспечивать его тесную связь с ключевыми действующими лицами и факторами в окружении таким образом, чтобы достичь максимального успеха. Наконец, необходимо предвидеть возможные изменения (различного рода и величины) в окружении проекта за время работы над ним и в результате его выполнения, а также обеспечить его достаточно гибкими методами управления для адаптации к этим изменениям.

Помимо адаптации жизненного цикла проекта к окружению существуют другие важные методы идентификации ключевых действующих лиц и факторов окружения, которые предполагают последующее построение структуры связей проекта с его окружением.

Анализируя внешнюю среду окружения проекта, следует отметить, что не все элементы в окружении проекта являются решающими для его успеха. Систематический обзор окружения для выявления ключевых действующих лиц и факторов – важная функция менеджера и всей команды проекта. Такой обзор может выполняться в различной форме: от случайного наблюдения до целенаправленной запланированной и высокоструктурированной инспекции.

При использовании этого подхода сначала определяется достаточно большое число потенциально наиболее значимых субъектов и факторов, действующих в окружении проекта; они заносятся в определенный сектор или кольцо. Затем, обычно по согласованию с командой проекта, с помощью квадратного или овального оформления (либо иного набора символов) выделяются наиболее критичные из них.

Под действующим лицом понимается личность, группа, институт, организация или учреждение – в широком смысле субъект, способный или не способный выполнить какое-либо действие и тем самым повлиять на проект. Факторы – это такие элементы, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.

Как было отмечено ранее, для того чтобы проект был успешным, он должен находиться в контролируемой взаимосвязи со всем своим окружением. Это может быть достигнуто путем организации специальных связей, которые отражают ключевые действующие субъекты и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления.

Могут быть следующие примеры организационных связей:

·     организация формальных комитетов по управлению проектами;

·     включение основных участников проекта в совет директоров, группу советников по проекту или в организацию-спонсор;

·     обеспечение участия менеджера проекта или членов команды в советах либо комитетах организаций – ключевых участников проекта;

·     объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;

·     формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;

·     введение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспечивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.

Примеры связей процесса управления могут быть следующими.

·     В отношении действующих лиц:

o  пригласить ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по проекту, особенно при разработке планов, которые их затрагивают;

o  пригласить ключевых действующих лиц посетить проектный офис и объекты выполнения работ, познакомить их с командой и руководителями проекта;

o  периодически снабжать их копиями соответствующих отчетов по проекту.

·     В отношении факторов влияния:

o  убедиться, что определенные ключевые факторы учтены при отборе проектов и расстановке их приоритетов, разработке модели жизненного цикла проекта, планов проекта, бюджета, расписаний и т. д.;

o  установить такую систему отчетности, которая позволит отражать изменения ключевых факторов в планах проекта;

o  сформировать системы мониторинга предложений и сообщать менеджеру проекта о значительных изменениях.

В таблице 1 представлены дополнительные примеры того, как проект может быть связан со своим окружением в рамках семи общих основных фаз или задач по управлению проектами.

 

Таблица 1 - Примеры связей между проектом и действующими

лицами/факторами его окружения

 

Задачи управления проектами. Фаза проекта	Действующие лица	Ключевые факторы
1. Определение проекта	Вовлечь действующих лиц в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; идентифицировать проблемы и негативные реакции	Включить первостепенные факторы в допущения планирования, идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта
2. Организация и формирование  команды	Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на совещания по проекту	Включить влияние факторов в организационную структуру; назвать членам команды все ключевые факторы и прояснить их влияние на успех проекта
3. Создание плана, расписания и бюджета	По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами	Внести информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, бюджеты и расписания
4. Авторизация работ и начало  исполнения	Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на них	По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем
5. Контроль исполнения  работ, расписания и бюджета	См. выше	См. выше
6. Оценка хода работ и руководство проектом действующих лиц в процесс	По возможности включить оценки; заранее предоставлять им информацию об основных изменениях	Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ
7. Закрытие проекта	Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информирование	Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия

Следует обращать особое внимание на то, что точно так же, как по мере продвижения от фазы к фазе модифицируется сам проект, изменяется и его окружение. Спонсоры и менеджеры проекта должны периодически контролировать основные элементы окружения проекта и подтверждать актуальность действующих лиц и факторов, имеющих к нему отношение.

Хотя рассмотренный тип исследования окружения был разработан для проектов международного развития в развивающихся странах, он способен заметно повысить вероятность успеха и в сфере высоких технологий – особенно в тех проектах, которые сложным образом взаимодействуют с внешними органами государственного регулирования и с местным населением (например, в проектах восстановления окружающей среды или демонтажа ядерных электростанций).

 

1.3 Основные участники проекта и их функции

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла.

Таким образом, постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов.

В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы участников проекта.

 

Рисунок 3 – Взаимосвязь участников бизнес-проекта

 

Основные участники бизнес-проекта и их функции:

- Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта.

- Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Он определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

- Инвестор(ы) - сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.

- Руководитель  проекта - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта, мониторингу на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

- Команда  проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта состоит в осуществлении функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта.

- Различные  консалтинговые, инжиниринговые, юридические  организации, вовлеченные в процесс  осуществления проекта и др.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки его концепции необходимо определить:

• предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты (т. е. что нужно сделать, чтобы реализовать проект), а также его масштабы, сложность, допустимые сроки;
• отношение собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (Что сколько стоит и кому принадлежит?);
• основные идеи реализации проекта (Как сделать?);
• основных активных участников проекта (Кто будет делать?);
• основных пассивных участников проекта (Кого касается проект?);
• мотивации участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.).

В успешном завершении проекта и эффективной эксплуатации его заинтересованы все основные участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы.

Инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды.

Заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования.

Руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и образованной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга.

Органы власти собирают налоги со всех участников, тем самым удовлетворяют общественные, социальные и экологические нужды и требования на вверенной им территории.

Потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта.

Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес-про- ектов позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода в России, как:

• нестабильная экономика;
• дефицит и ограничения средств и ресурсов;
• инфляция и возрастание стоимости;
• возрастающая сложность;
• появление и усиление конкуренции;
• социальные проблемы и требования;
• экологические изменения и требования;
• проблемы потребительского рынка;
• возрастающие требования к качеству работ.

Если же эти изменения не анализируются и не учитываются при управлении бизнес-проектами, то это приводит к таким негативным результатам, как:

• снижение доходов и прибылей участников;
• превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;
• увеличение штрафов за нарушение обязательств;
• повышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;
• запаздывание с введением новых технологий;
• отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок;
• отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок;
• поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата за них;
• низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов;
• возрастание трудностей в определении сроков достижения целей бизнес-проекта.

 

 

2. Разработка  бизнес-плана «Организация и планирование управления магазина цветов «МебКомфорт»

2.1Меморандум о конфиденциальности

Данные, представленные в бизнес-плане являются коммерческой тайной.

Запрещается:

• распространять содержащуюся в бизнес-плане информацию без согласия автора
• копировать бизнес-план, а также отдельные его части.
• передавать бизнес-план третьим лицам без согласия автора

В случае отказа от инвестирования в реализацию данного бизнес-плана последний подлежит возврату автору. 

Данный бизнес-план представляется на конфиденциальной основе исключительно для принятия решения по финансированию проекта и не может быть использован для копирования или для каких-либо других целей, а также передаваться третьим лицам.