Рассмотрение процесса принятия управленческого решения в оперативном учете и принятие управленческого решения на основе данных ООО «Кон

Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, так как план (или бюджет) можно представить в виде набора решений по получению ресурсов, их размещению и использованию для достижения организационных целей. Управленческие решения, с одной стороны, предшествуют управленческому воздействию, а с другой – выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целесообразного изменения. В этом качестве принятие решения выступает уже как предмет труда, который требует организации и управления, и это та основная форма управленческой деятельности, в которой выражается содержание труда руководителя. Принятие оптимального решения является основной предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и организации ее на рынке.

Можно выделить группы взаимосвязанных  процессов:

- принятие (подготовка) управленческого решения;

- выполнение принятого решения;

- контроль за результатами выполнения решения;

- сбор информации для последующих решений.

Управленческий учет непосредственно участвует в  первом, третьем и четвертом процессах.

Принятие решения –  это процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив  в ходе достижения поставленной цели. Процесс подготовки и реализации управленческих решений можно представить в виде набора операций, которые, в свою очередь, подразделяются на процедуры, т.е. конкретные действия, необходимые для достижения поставленных целей и задач в данный момент управления.

Процессы принятия, выполнения и мониторинга управленческого  решения можно представить в  виде таких операций, как: выявление  проблемы, постановка цели и задач; поиск информации об альтернативных курсах (вариантах) действий; обработка информации; выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов; осуществление выбранного варианта; контроль (мониторинг) за выполнением решения и полученными результатами; сравнение полученных и планируемых результатов; корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью; сбор информации для последующих решений.

Несмотря на уникальность каждого управленческого решения, можно выделить ряд ограничений, допусков и требований к его принятию. Примерами ограничений выполнения управленческих решений являются: недостаточность необходимых материальных ресурсов в организации или работников с определенной квалификацией, технические потребности, законы, этические соображения и др. Важным ограничителем в принятии решений является установление полномочий, в пределах которых может действовать менеджер.

Следует также иметь  в виду, что при формировании информации для ряда управленческих решений  необходимы допуски. Например, при популярном маржинальном подходе при делении расходов на переменные и постоянные допускается, что затраты изменяются только под влиянием одного фактора – объема (например, продаж) – и что функциональная зависимость прямо пропорциональна.

В самом общем виде можно выделить требования к принятию решения: оно должно принести эффект; поставленная цель должна быть достижимой; должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами; своевременно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано; оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие; должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.

В западной практике подготовка решения формируется проблемно-внедренческими группами, в состав которых входят инженеры, экономисты, руководители производственных и сбытовых подразделений, математики, бухгалтеры [14, с. 196-199].

Хозяйственная деятельность предприятия не только многогранна  по содержанию, но и различна по временным интервалам, в течение которых достигаются производственные и социально-экономические цели. для достижения оперативных целей и решения оперативных задач выделены три основных периода (интервала): долгосрочное, или перспективное, управление производством с периодом 3 - 5 и более лет, в течении которого достигаются стратегические цели; текущее управление с интервалом 1 – 3 – 6 – 9 и 12 месяцев, обеспечивающее решение текущих задач или достижение текущих целей; краткосрочное, или оперативное, управление производством с интервалом в час, смену, сутки, неделю, декаду (другой, больший или меньший масштаб времени внутри месяца).

Цель оперативного экономического анализа – оперативная экономическая  оценка краткосрочных изменений  в производственных процессах относительно заданной программы развития соответствующей управляемой экономической системы и обеспечение ее эффективного функционирования. Это означает оперативную оптимизацию экономических процессов в общей совокупности краткосрочных изменений всех процессов производства, направленную на достижение максимальной экономии живого и овеществленного труда в быстро меняющихся хозяйственных ситуациях. Инструментом достижения этой цели служит комплексное оперативное выявление и измерение причинно-следственных взаимосвязей в краткосрочных изменениях экономических процессов.

Оперативность анализа  – это, прежде всего, своевременность  выявления и исследования краткосрочных  изменений, происходящих в экономических  процессах, которые либо угрожают вывести  управляемую систему из заданного  направления и темпа развития, либо сигнализируют о появлении дополнительных резервов, позволяющих быстро перевести ее на более эффективный режим функционирования. Пропуск отрезка времени, в течении которого действуют причины, порождающие отклонения от программы, делает бесполезными даже результаты оперативного анализа, так как после этого момента возникает новая хозяйственная ситуация с новыми причинно-следственными взаимосвязями элементов и новыми экономическими последствиями.

Такая специфика оперативного экономического анализа исключает однозначный ответ на вопрос, за какие отрезки времени внутри месяца должен осуществляться такой анализ. Это зависит от ряда обстоятельств: во-первых, от содержания управляемых экономических показателей, тесноты их связи с показателями натурально вещественных и других производственных процессов, частоты и величины изменения этих показателей и их влияния на развитие управляемого объекта в целом; во-вторых, от необходимости предвидения отдельных предстоящих краткосрочных изменений в производственных процессах и их экономических последствий; в-третьих, от того, что требуется время для проведения оперативного анализа, выработки и исполнения оперативных решений, обеспечивающих своевременное регулирование производственных процессов.

Оперативный экономический анализ может быть эффективным, если он проводится, во-первых, после совершения производственных процессов, но в оптимально допустимых интервалах времени, обеспечивающих эффективное функционирование конкретного производства; во-вторых, до совершения производственных процессов для оперативного  краткосрочного прогнозирования, предвидения краткосрочных изменений производственных процессов и их экономических последствий с целью выработки наиболее экономичных вариантов предстоящих изменений в этих процессах и рекомендаций по их осуществлению.

Оперативный анализ необходимо отличать от быстрого, иногда тоже называемого  оперативным, итогового анализа. Например, по результатам быстрого, т.е проведенного в короткие сроки, анализа экономической  деятельности предприятия за месяц или год, как правило, не может быть проведено быстрое непосредственное регулирование процессов производства, поскольку предметом его исследования выступают усредненные обобщенные результаты взаимного влияния множества краткосрочных изменений, происшедших относительно текущего момента за более длительный период. Такой анализ, называемый в специальной литературе периодическим, играет свою не менее важную роль в текущих и перспективных системах управления производством.

Основные задачи оперативного анализа:

• систематическое выявление уровня выполнения смет и плановых заданий по центрам ответственности; определение и расчет влияния факторов изменения показателей от заданного уровня;
• систематизация позитивных и негативных причин отклонений;
• своевременное предоставление управляющей системе полученной информации;
• разработка и реализация мероприятий по совершенствованию оперативного управления производством, повышению его эффективности.

Оперативный анализ максимально  приближен к производственным процессам и опирается на систему первичных документов и отчетов предприятия.

Объекты оперативного анализа:

1. план производства продукции предприятия и его подразделений (в стоимостном и натуральном выражении);
2. план реализации продукции и поставок по договорам;
3. структура выпуска (в ассортименте или по номенклатурным позициям);
4. ритмичность выпуска продукции;
5. состояние и использование производственного оборудования;
6. использование рабочего времени и персонала;
7. обеспеченность материальными ресурсами, топливом, энергией, комплектующими и покупными изделиями;
8. уровень производственного брака, непроизводительных потерь и затрат;
9. качество работы администрации и менеджеров;
10. уровень затрат на производство и себестоимость продукции, отдельных изделий, узлов, деталей, услуг и работ;
11. размеры и динамика производственных запасов, остатков готовой продукции и незавершенного производства;
12. расходы по оплате труда и материальному стимулированию работников;
13. выполнение плана прибыли и других финансовых показателей;
14. состояние и использование оборотных средств;
15. платежеспособность предприятия и его финансовое состояние.

Подготовка и принятие решений требуют содержательного экономического анализа, который устанавливает пути реализации решения, а выбор методов и средств их реализации во многом зависит от его результатов. Экономический анализ представляет собой содержательную сторону процесса управления, являясь инструментом подготовки управленческого решения. Экономический анализ способствует выявлению связей между отдельными объектами управления, правильному обоснованию цели и отбору эффективного варианта решения. В процессе принятия решения он уменьшает неопределенность исходной ситуации и риск, связанный с выбором правильного решения.

1.3 Принятие решений в оперативном управлении.

Процесс выработки управленческого  решения заключается в сравнении  двух или более возможных вариантов  разрешения имеющейся проблемы и  выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства  по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету. Руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

Чтобы сделать это, они  не должны погрязнуть в большом объеме информации, чтобы понять, как каждая альтернатива повлияет на весь ход  бизнеса. Многие факты и данные могут не изменяться по каждой анализируемой альтернативе.

Например, суммарный объем продаж может не измениться в случае предложения  сократить затраты труда в  результате установки автоматического  оборудования. Если имеется три возможных  варианта действий (например, три различных типа оборудования), и объем продаж одинаков в каждом случае, данные о продажах не будут влиять на принятие данного решения.

К тому же бухгалтер часто использует прошлые данные при оценке затрат, которые сегодня изменить уже никто не может. С другой стороны, имеют место оценки затрат, которые оказывают существенное влияние на принимаемое решение, в то же время не являясь прошлыми, историческими данными.

Релевантные затраты и доходы –  это ожидаемые будущие затраты  и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлые затраты тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения [8, с. 233-234].

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными, или чистыми, релевантными затратами и доходами.

Для составления отчетов для  руководства бухгалтер может  включать в них только релевантную информацию, конечно, не забывая вкусы, запросы и привычки конкретного руководителя. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий [8, с. 236].

Релевантный подход используется в  типичных хозяйственных ситуациях.

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается гуртом (например, упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не может быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются одноразовыми событиями, случайными, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Предприятие может их принять только в случае, если позволяют производственные мощности [18, с. 361].