Работа в командах

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

 

Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурирвать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

 

Разнообразие  личностных характеристик, позволяющее  полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство  или все командные роли, будет  лучше работать, чем другие. В  такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому  получить ту роль, которая, возможно, необходима.

 

Хорошее сочетание между отношениями  и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности  участников вписываются в систеум  свойственных им межличностных отношений.

 

Признание несбалансированности команды и  способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и  готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования  наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

 

Наилучший состав команды может варьироваться  в зависимости от поставленной задачи.

 

Даже  в небольшой команде необходимо иметь большинство командных  ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную  роль.

 

На  практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности  деятельности группы:

 

Реструктурировать. Это может быть выходом для  двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они  получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

 

Перераспределить  обязанности. Определить, какие задания  нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность  их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

 

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько  меньших групп, каждая из которых  будет овечать за различные проекты.

 

Нанять  нового сотрудника.  Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

 

                              Распределение ролей в команде.

 

В процессе совместной работы (и неформального  общения),  удачно созданная или  самопроизвольно сформировавшаяся команда, из уважающих друг друга  специалистов, достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив, с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций и, как  правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды  хорошо узнают друг друга, учатся уважать  и учитывать сильные и слабые стороны каждого.

Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности  и наклонности к различным  непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

В команде постепенно проявляются  затейники, умельцы, мыслители и  т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды  в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может  быть целенаправленно использован  в различных ситуациях.

Таким образом в команде происходит неформальное распределение между  членами команды различных ролевых  функций для разрешения проблем  в благоприятном для команды  направлении.

В команде складываются стереотипы распределения  ролей в типовых, часто повторяющихся  ситуациях. В спонтанных ситуациях  команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение  по принципу "у тебя это получится  лучше всех".

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно  важно, чтобы каждый член команды  играл роль, соответствующую его  способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в  процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно  больше ролей, ибо, как известно, "узкий  специалист подобен флюсу". Это  необходимо для создания условий  взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в  аварийных и экстремальных ситуациях.

Однако  довольно часто команды состоят  из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение  ролей в команде целесообразно  проводить на время "мозгового  штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.

Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а  также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей  стране).

Адекватное  и гибкое ролевое распределение  — это эффективный метод повышения  конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию  разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения  ролей заключается в том, чтобы  дать каждому члену команды почувствовать  свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как  команда — это сообщество "равных". Однако за равенством иногда может  потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей  роли как бы "страхует" индивидуальный вклад каждого члена команды  в общее дело.

Главный ресурс команды заключается и  в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в  сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует  дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции. Чтобы сочетать "игровой  момент" с ощущением индивидуального  вклада в общее дело, к названиям  ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению  ролей команда может посвятить  специальное время. Такие дискуссии  проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания "командного духа".

Факторы, определяющие роли в команде:

-     непосредственная профессиональная  деятельность, должностные обязанности;

-      взаимодействие команды с внешними  партнерами, клиентами;

-      "склад ума" каждого члена  команды и конкретные ситуации;

-      процесс жизнедеятельности команды  и динамика ее успешного развития.

Как работают роли в команде при решении  проблем

Каждый  член команды обладает определенными  интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди  готовых инструкций, третий склонен  видеть все "в черном цвете", четвертый  любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении  сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой  и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик  — член команды, обладающий склонностью  и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный  вид, сделать ее привлекательной  и понятной не только автору и его  соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор  (прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный  критик — это тот, кто умеет  внимательно выслушать все рассуждения  и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции  и также может обнаружить и  неучтенные риски. Критик нередко оказывается  раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась  с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика  в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря  которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение  является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями  согласно прикладным направлениям деятельности.

 

Преимущества  и недостатки работы в командах.

 

Потенциальные выгоды командной работы.

Наиболее  полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

 

Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей.

 

Удовлетворение  участников команды. У каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чув­ства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удоволь­ствие от своей деятельности.

 

Расширение  знаний и навыков. Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

 

Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабе задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может реорганизовано, а сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить п кость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

 

Потенциальные издержки.

Принимая  решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их деятельности.

 

Перестройка структуры власти. Когда в компании создаются команды из рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочия­ми. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к но вой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей управленческие навыки.

 

Безбилетники. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин — социальное отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют сред­нему для группы уровню.