Пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствования мотивации работников

 
 

2.1 Внутренняя  и внешняя мотивация

       Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.

       Можно выделить следующие особенности  внешней и внутренней мотивации:

       внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества.

       Если внешняя мотивация (и позитивная, и негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается;

       При замене внутренней мотивации внешней первая уменьшается;

       Рост уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации.

       Рассмотрим  наиболее популярную концепцию мотивации, автором которой является Абрахам Маслоу [14; с. 96].

       А. Маслоу определил мотивацию как внутреннее поведение, побуждающее индивида предпринимать какие-либо действия, и сгенерировал основные идеи, которые, по его мнению, определяют человеческое поведение.

       1. Потребности людей бесконечны: как  только человек удовлетворяет одни потребности, у него появляются другие.

       2. Удовлетворенные потребности теряют  мотивирующую силу.

       3. Неудовлетворенные потребности  побуждают человека к действию.

       4. Потребности человека выстраиваются  в определенную иерархию по  своей значимости.

       Маслоу  открыл закон, согласно которому удовлетворение потребностей одного уровня делает насущным другой, более высокий уровень потребностей. После удовлетворения нижележащих потребностей у человека актуализируется более высокая потребность (Карл Маркс называл это законом возвышающихся потребностей). Поэтому неудовольствию, жалобам может не быть конца. Если не удовлетворяются потребности более низкого уровня, в большинстве случаев человек не может полноценно удовлетворять потребности более высоких уровней. Это напоминает восхождение по ступеням. Поэтому традиционно иерархию потребностей по Маслоу представляют в виде пирамиды, состоящей из 5 уровней (ступеней). При этом уровни не дискретны, потребности взаимопроникаемы, и поэтому часто бывает трудно отделить одну от другой.

2.2 Материальная  и нематериальная мотивация

       1. Материальная мотивация.

       Существует  два фундаментальных подхода  к вопросу материального стимулирования персонала:

       1. система оплаты труда, ориентированная  на работника; и 

       2. система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

       Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой "пожизненного найма") целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

       Уровень заработной платы определяется не результатами труда, а "стоимостью жизни" работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т.д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности) [4; с. 478].

       Потребности, удовлетворяемые составляющими  системы "пожизненной оплаты труда":

• месячная заработная плата - потребности обеспечения жизни (питание, проживание, отдых);
• полугодовые бонусы - потребность в товарах длительного пользования;
• выходные пособия - обеспечение старости, стартовый капитал для начала собственного дела, приобретение жилья;
• тарифная ставка - учитывается возраст работника, стаж и образование. Максимальная заработная плата выплачивается в 25-35 лет за счет семейных, жилищных надбавок;
• бонусы - за особые служебные обязанности, особое мастерство и т.д.;
• дополнительные выплаты социального характера.

       В системе оплаты труда, ориентированной  на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности.

       В данном случае оплата выполняет стимулирующую  функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия  на результаты труда сотрудников.

       Составляющие  оплаты труда по результатам:

       а) Комиссионные.

       Наиболее  эффективны при стимулировании сотрудников отделов продаж. Основная сложность введения комиссионных заключается в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании. Просто процент от прибыли часто не ведет к желаемым результатам. Например, если цель компании - активный захват рынка, то стоит поощрять за количество новых клиентов; если цель - удержание ключевых клиентов, - за качество их обслуживания (выражающееся в количестве и объемах сделок с ключевыми клиентами).

       б) Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

       В основном связаны с так называемой сдельной оплатой труда. Этот вид  вознаграждения наиболее эффективен для таких видов работ, в которых результат можно увидеть. Применение этого метода оплаты для руководителей затруднено необходимостью подробного описания тех параметров, по которым выполнение целей будет отслеживаться.

       в) Индивидуальные вознаграждения, или премии.

       В большинстве российских организаций  премии не выполняют своей роли: заработная плата состоит, например, из оклада (75%) и премии (25%), которые в большинстве случаев выплачиваются постоянно. В этом случае сотрудник перестает воспринимать премию как премию, а считает все 100% своим окладом. Таким образом, когда возникает ситуация выплаты только оклада, сотрудник воспринимает это как штраф.

       Там не менее премия может быть хорошим  инструментом стимулирования деятельности. Первое условие эффективности премии - для влияния на результаты деятельности она не должна быть постоянной. Второе условие - премия всегда выдается за какие-то заслуги, сотрудники должны хорошо понимать, за что именно они получают премию. И последнее, премия наиболее эффективна, если она используется как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор (например, система бонусов). В последнем случае премия может снижать внутреннюю мотивацию и интерес работника к деятельности.

       Существует  несколько нестандартных вариантов  расчета премий. Во-первых, это система  присвоения баллов. Если компания не располагает  достаточными денежными активами, она может "выплачивать" премию в неких баллах, которые сотрудник может "потратить" на определенные блага по существующему курсу, например, "купить" у компании путевку. Вторая система расчета премии основана на оценке сложности задач, стоящих перед сотрудником/подразделением. За выполнение задачи с определенным коэффициентом сложности сотрудник/подразделение получает премию, пропорциональную сложности задачи. Здесь важно учитывать не сложность задачи самой по себе, а скорее тот вклад, который выполнение задачи может внести в развитие организации в целом. И наконец, система оценки уровня выполнения задачи. По истечении определенного промежутка времени оценивается степень выполнения сотрудником/ подразделением тех задач, которые стояли перед ним на этот период (в процентном отношении). В соответствии с процентом осуществления планов и рассчитывается премия. Стоит отметить, что в отличие от первой системы, которая применима для сотрудников любого уровня, последние две наиболее эффективны в приложении к руководителям и специалистам [8; с. 351].

       г) Программы разделения прибыли.

       Сущность  этих программ состоит в том, что  сотрудники получают определенный процент  прибыли компании. Такие схемы  могут использоваться в индивидуальной и коллективной форме. Максимальный эффект программы разделения прибыли оказывают на деятельность сотрудников, непосредственно влияющих на прибыль компании. В российских условиях этот метод материального стимулирования пока применяется довольно редко: наши компании пока не склонны делиться прибылью со своими сотрудниками.

       д) Акции и опционы на их покупку.

       Позволяют работникам инвестировать средства в развитие собственной организации, повышают лояльность и связывают индивидуальную выгоду с результатами деятельности всей компании (курс акций).

       В настоящее время наиболее часто  используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя на западе существует тенденция перехода к "пожизненному найму", который (при правильной организации) значительно повышает лояльность персонала. Что касается системы, ориентированной на результаты деятельности, то она наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро (в течение полугода) привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, одной из задач отдела персонала должен быть регулярный пересмотр существующей системы мотивации, ее изменение и корректировка в соответствии со стоящими перед организацией целями [20].

2. Нематериальная  мотивация.

       Для эмоциональной психологической  полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.

       Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно  трудились и заслужили их. Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели.

       Системы мотивирования персонала могут  быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:

       1. Социальная мотивация

       2. Моральная мотивация

       3. Психологическая мотивация.

       Суть  методов  нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений и т. п.

       а) Видимые и публичные вознаграждения:

       К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

       Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее быстродействующим является, пожалуй, вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации. Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

       Вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта, занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно распространённая, хотя кое-где незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения. Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи сотрудников.

       Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение театра совместно с руководителем компании.

       Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

       Особой  разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и всеми остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнования.