Пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствования мотивации работников

       Основатель  кампании «Гэп», которой принадлежит  более 23 тысяч магазинов модной одежды по всему миру, Дон Фишер, говорил: «Эгоизм сильно мешает управлению компанией. Я никогда не позволяю себе выпячивать свои заслуги и скорее похвалю других за хорошие результаты. Если бы я приписывал себе все себе, у сотрудников, непосредственно выполняющих работу, пропало бы желание работать. У нас был случай, когда один человек организовал потрясающую рекламную кампанию, но заведующий отделом рекламы все лавры присвоил себе, и тот уволился из компании. Это несправедливо. Награды должны доставаться тем, кто их заслуживает. Крайне важно оценивать людей по достоинству».

         Особую и достаточно эффективную  форму морального стимулирования представляет соревнование. Оно может быть организовано как между отдельными сотрудниками, так и между целыми подразделениями на предприятии. В последнем случае конечный эффект соревнования возрастает, так как помимо повышения производительности труда возрастает еще и сплоченность команды. При этом исследователи показывают, что при организации соревнований следует учитывать индивидуальные особенности работников. Лица с сильной нервной системой больше стимулируются соревновательной обстановкой, чем лица со слабой нервной системой, особенно если это очень важные соревнования [13; с. 144-147].

       В систему негативной материальной мотивации  входят штраф, понижение зарплаты, депремирование, а в систему моральной негативной мотивации – замечание, приказ и запись в трудовой книжке.

Таблица 2.1

Причины демотивации персонала и способы  ее коррекции

Причины снижения мотивации

Преодоление

1. Нарушение негласного «контракта» - расхождение между обещаниями, которые дают сотруднику при приеме на работу, и реальностью, с которой он сталкивается. 2. Неиспользование  навыков сотрудника, которые он ценит. Игнорирование его идей и инициатив. 3. Отсутствие  чувства причастности к деятельности организации. 4. Отсутствие  ощутимых результатов в работе. 5. Отсутствие  признания достижений со стороны руководства

- Давайте максимум  правдивой информации в процессии приема на работу. - Предоставляйте  человеку возможности проявить максимум своих способностей, творчества и инициативы. - Вовлекайте  сотрудников в процесс планирования  деятельности. Организуйте их участие в корпоративных мероприятиях. - «Разбавляйте»  рутинную работу краткосрочными проектами, дающими ощутимый результат. При долговременной работе, определяйте промежуточные этапы, которые следует вознаграждать. - Радуйтесь победам  ваших сотрудников, поощряйте их активность и достижения.

 
 
 
 
 
 
 
 

Мотивация работников через организацию работ представлена на рисунке 2.2 

 

Рисунок 2.2 - Мотивация через организацию работ

       Мотивирующие  воздействия на работника оказывают  не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в кото­рых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значитель­ной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой ра­боты. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий. На рисунке 2.2 показано, как характеристики выполняемой работы боты связаны с удовлетворенностью работой, трудовой мотивацией и рабочим поведением [9; с. 60].

       На  трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
• законченность выполняемых работником задач;
• значимость, важность, ответственность заданий;
• самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
• обратная связь.

       Разнообразие  навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

       Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

       Значимость  задания - это то влияние, которое  выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

       Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это  степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ [10; с. 84].

       Возможности для принятия самостоятельных решений  повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работ­ники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие [15; с. 513].

       Обратная  связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

       Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усили­ям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

       Примером  связи характеристик выполняемой работы с мотивацией и рабочим поведением является работа хирурга. Хирург должен обладать разнообразными навыками и способностями; обычно хирурги имеют высокую степень завершенности задачи, поскольку они имеют дело с больным от начала заболевания до его окончания (они принимают участие в постановке диагноза, проведении операции и несут ответственность за лечение в послеоперационный период), их работа имеет очень важное значение (жизнь или смерть пациента), они имеют высокую степень автономии, каждому хирургу приходится самостоятельно определять тактику проведения операции; и наконец, они имеют ясную и непосредственную обратную связь относительно успешности проводимых операций.

       Знание  связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей [1; с. 155].

       Принцип 1. Объединение заданий.  Это означает, что вместо того, чтобы разделять  задание между не­сколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

       Принцип 2. Законченность и целостность  рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

       Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

       Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над  работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

       Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую  могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы [5; с. 55-61].

       Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

       •   Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

       •   Задачи должны дополнять друг друга  и создавать целостную деятельность.

       •   Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

       *  Для работника должна быть  обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

       *   Работа должна допускать определенную  степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

       *   Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

       *   Процесс выполнения задачи должен  приносить удовлетворение работнику.

       Факторы, влияющие па мотивацию работников. Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов: [6; с. 93]

• индивидуальные особенности работников,
• социальные характеристики рабочей ситуации,
• условия работы,
• управленческая практика,
• политика в отношении персонала.

       Индивидуальные  факторы

• Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.
• Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.
• Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.
• Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.
• Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризую­щиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.