Пути повышения эффективности управленческих решений

 

Источник: взятая информация с предприятия

 

За 2011 г. расходы на реализацию продукции (работ, услуг) сложились в сумме 8450 млн руб. и превысили показатель 2010 г. на 1187 млн руб., или 16,3%, а по отношению к 2009 г. увеличение составило 2740 млн руб. или 48,0%. Стоит обратить внимание на увеличение уровня таких расходов в рассматриваемый период на 2,827 процентных пункта с 13,588% в 2009 г. до 15,378% в 2010 г. и 16,415% в 2011 г. С учетом доходов и расходов от операционной и внереализационной деятельности ООО «Электросервис и Ко» за 2011 г. получило прибыль за отчетный период в размере 824 млн руб., что выше показателя 2010 г. на 81 млн руб. или 10,9%, и ниже показателя 2009 г. на 190 млн руб. или 18,7%. Рентабельность за отчетный период была обеспечена на уровне 1,601% и снизилась по отношению к началу анализируемого периода на 0,8123 процентных пункта. За 2011 г. фонд заработной платы работников ООО «Электросервис и Ко» сложился в сумме 5180 млн руб. и увеличился против 2010 г. на 681 млн руб., или на 15,1%, а к уровню 2009 г. – на 1734 млн руб. или на 50,3%. По уровню ФЗП в рассматриваемом периоде возрос на 1,862 процентных пункта и составил по итогам 2011 г. 10,063% к объему товарооборота организации.

При анализе  расходов целесообразно изучить структуру источников  образования фонда заработной платы (табл. 1.7).

 

Таблица 1.7 Структура источников образования фонда заработной платы ООО «Электросервис и Ко» в 2009-2011 гг.

 

Показатель	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Отклонение, (+/-)		В % к 2009 году
	млн руб.	уд. вес, %	млн руб.	уд. вес, %	млн руб.	уд. вес,%	млн руб.	уд. вес, %
Фонд заработной платы, всего	3446	100,0	4499	100,0	5180	100,0	1734	-	150,3
в том числе:
выплаты, включаемые в расходы	3393	98,5	4421	98,3	5055	97,6	1662	-0,9	149,0
выплаты    из прибыли	53	1,5	78	1,7	125	2,4	72	0,9	235,8

 

Источник: взятая информация с предприятия

 

Из данных табл. 1.7 видно, что большая часть фонда заработной платы формируется за счет выплат, относимых на расходы организации. В 2009 г. доля этих выплат составила 98,5%, в 2010 г. – 98,3%, а в 2011 г. – 97,6 %, т.е. она снизилась на 0,9 процентных пункта.

Меньшая часть выплат осуществляется за счет прибыли организации. За отчетный период размер этих выплат составил 125 млн  руб. против 53 млн руб. в 2009 г. и 78 млн  руб. в 2010 г. Доля выплат из прибыли в  рассматриваемый период возросла на 0,9 процентных пункта, что свидетельствует  о том, что у организации было достаточно прибыли, чтобы предоставлять социальные и трудовые льготы членам трудового коллектива, материальную помощь, выплачивать вознаграждения по итогам работы.

Из данных таблицы 1.7 следует, что среднемесячная заработная плата работников за 2011 г. составила 1743 тыс. р. По сравнению с 2009 г. годом она возросла на 42,3%. Темпы роста средней зарплаты оказались несколько ниже темпов роста всего фонда заработной платы. Изменение фонда заработной платы списочного состава было обусловлено изменением среднесписочной численности работников и средней заработной платы. В результате увеличения среднесписочной численности работников в отчетном периоде по сравнению с 2009 г. на 13 чел. размер фонда заработной платы списочного состава увеличился на 191,1 млн руб. (+13 х 1225 х 12 : 1000). Вследствие повышения средней заработной платы фонд заработной платы увеличился на 1535,4 млн руб. ((1743 – 1225) х 247 х 12 : 1000).

Важной  задачей является определение эффективности  использования фонда заработной платы (табл. 1.8).

 

Таблица 1.8 Динамика показателей эффективности использования фонда заработной платы в 2009-2011 гг.

 

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение, (+/-)	В % к 2009 году
Товарооборот на рубль ФЗП, руб.	12,19	10,50	9,94	-2,25	81,5
Доход от реализации на рубль ФЗП, руб.	2,06	1,85	1,86	-0,20	90,3
Прибыль от реализации на рубль ФЗП, руб.	0,40	0,23	0,23	-0,17	57,5
ФЗП на 1 работника, млн руб.	14,73	18,36	20,97	6,24	142,4

 

Источник: взятая информация с предприятия

 

Результаты  расчетов табл. 1.8 показывают, что показатель материальной заинтересованности работников увеличился на 42,4%. В то же время ухудшился показатель стимулирования товарооборота на 18,5%, показатель стимулирования прибыли – на 42,5%, показатель стимулирования дохода от реализации – на 9,7%.

Характеризуя  эффективность использования персонала  организации, следует обратить внимание на довольно сложную ситуацию. Торговая организация в рассматриваемом  периоде не обеспечила должного развития товарооборота, что привело снижению эффективности использования средств, направляемых на оплату труда. Так, в  этот период проявилось опережение темпов роста среднемесячной заработной платы  над ростом производительности труда, наметилась тенденция увеличения уровня фонда заработной платы в объеме товарооборота, снизились показатели рентабельности труда и показатель отдачи средств на оплату труда.

В то же время с положительной стороны  характеризуется улучшение образовательного уровня трудового коллектива, с каждым годом увеличивается доля высококвалифицированных  специалистов и служащих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Индивидуальная часть программы  практики

 

2.1 Анализ системы управления предприятием

 

Организационная структура предприятия представлена в 1 разделе работы. Все специалисты и служащие, объединенные в различные органы управления и располагающие необходимыми средствами управленческой техники, составляют аппарат управления.

По своему отношению к процессу производства работники аппарата управления делятся  на две категории: линейный персонал, осуществляющий общее руководство  организацией, и функциональный аппарат, который помогает линейному персоналу  обеспечивать управление по его различным  направлениям.

ООО «Электросервис и Ко» возглавляется директором, который без доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы в учреждениях и организациях, заключает договора, (в том числе трудовые), открывает расчетные счета в банках, принимает на работу по трудовому договору (контракту) и увольняет работников, определяет условия оплаты труда работников организации, определяет нормативы амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов.

В подчинении директора организации находятся: зам. директора по организации и техники торговли, зам. директора по коммерции, заведующие магазинами, главный бухгалтер.

При такой  структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

 

 

 

 

2.2 Анализ существующей практике принятия управленческих решений

 

В ООО  «Электросервис и Ко» практика принятия управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении следующих действий:

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Так в ООО «Электросервис и Ко»  поставлены следующие цели:

• организация работы по обеспечению магазинов товарными ресурсами;
• организация работы с промышленными предприятиями и совершенствование договорной работы;
• совершенствование ассортимента и качества товаров;
• улучшение финансового состояния и оптимизация товарных запасов;
• формирование цен и контроль за их соблюдением;
• улучшение рекламной деятельности и др.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении  и оценке.

 Оценка проблемы - это установление  ее масштабов и природы тогда,  когда проблема обнаружена Определение  масштабов проблемы не означает  нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности  принятия оптимальных решений. Целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Так в ООО «Электросервис и Ко» в коммерческом отделе принимаются решения, которые составляют план-задание коммерческой службы по организации работы на каждый год. Оно составляется в начале каждого года.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, те ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. Контроль на ООО «Электросервис и Ко» осуществляет директор и учредители.

 

2.3 Анализ  повышения эффективности управленческих решений

 

Решение принятое менеджерами ООО «Электросервис и Ко» будет   эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, те обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители  должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные  решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и  в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой  зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.  

Заключение

 

Итак, в  ходе прохождения практики в ООО «Электросервис и Ко» были выявлены следующие тенденции в деятельности организации.