Производственный менеджмент

 

Итак, из таблицы 2.1 видно, что за рассматриваемый период с 2009 г. по 2011 г. в организации произошли следующие изменения. Внеоборотные активы в период 2009-2011 гг. практически не изменялись. Оборотные активы за рассматриваемый период увечились на 46,87%. Капитал и резервы предприятия в 2010 г. увеличились почти втрое и в 2011 г. снова возросли на 67,41%. Краткосрочные обязательства уменьшились на 18% в каждом рассматриваемом периоде. В целом как активы, так и пассивы предприятия увеличились в 2010 г. на 16,15%, а к 2011 г. на 15,91%.

Величина текущих обязательств в 2011 году составила 9 269 руб. и уменьшилась на 55,99% по отношению к 2009 году. Уменьшение текущих обязательств связано с изменением суммы краткосрочных займов, которая составила на конец 2011 года 9 269 руб. и уменьшилась на  55,99%.

Сокращение краткосрочных  источников в структуре заемных  средств в анализируемом периоде  является позитивным фактором, который  свидетельствует об улучшении структуры баланса и понижении риска утраты финансовой устойчивости.

На конец анализируемого периода предприятие имело активное сальдо задолженности, то есть предприятие имеет возможность предоставлять дебиторам кредит, превышающий средства, полученные в виде отсрочек платежей кредиторам. Далее проанализируем финансовое состояние предприятия (таблица 2.2).

 

Таблица 2.2 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Неоновый город – Липецк», тыс. руб.

№ пп	Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
	1	2	3	4
1	Совокупные активы (пассивы)	64666	62929	72941
2	Скорректированные внеоборотные активы	13813	13735	13656
3	Оборотные активы	50853	49194	59285
4	Ликвидные активы	49056	47031	55356
6	Наиболее ликвидные  активы	15054	11304	6460
7	Краткосрочная дебиторская задолженность	34002	35727	48883
8	Потенциальные оборотные  активы к возврату	0	0	0
9	Собственные средства	8265	24465	40948
10	Обязательства должника	56401	38464	31983
11	Долгосрочные обязательства  должника	277	600	637
12	Текущие обязательства  должника	56124	37864	31346
13	Выручка	24087	59901	75532
14	Выручка валовая	11855	34388	48252
15	Выручка среднемесячная	988	2866	4021
15.1	Выручка среднемесячная, нетто	2007	4992	6294
16	Чистая прибыль	8265	24465	40958
17	Сумма доходов	24087	59901	75532

 

Из таблицы можно  сделать следующие вывод, что  самым прибыльным за рассматриваемый  период, является 2010 г. В 2010 г. максимальная прибыль составляет 24465 тыс. руб.  Глобальный экономический кризис сказался на всех отраслях и сферах деятельности, но для ООО «Неоновый город – Липецк» наиболее выгодным, за счет того, что повысился интерес населения к политике, экономике. Проходило множество бизнес-семинаров, по темам выхода организаций из кризиса, которые стали наиболее актуальными в посткризисный период.  ООО «Неоновый город – Липецк» разработал множество новых услуг для фирм и населения в целом. Дебиторская задолженность увеличилась с 34002 до 48883 тыс. руб., что на 44% в 2011 г. больше, чем в 2009 г. Высокая доля предоставленных услуг дана в рассрочку крупным организациям. 

 

2.3 Особенности составления годового плана в ООО «Неоновый город – Липецк»

 

Основой бюджетного управления любого предприятия является его организационно-финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру предприятия и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Одним из этапов построения бюджетирования - распределение бюджетов по центрам ответственности.

Для отдельного подразделения составляется три основных сводных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Функции соотнесены со статьями бюджета доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств составляется подразделениями, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Как правило, этот бюджет формируется для отдельного подразделения.

Баланс составляется там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности.

Полученная структура  системы бюджетирования и распределение  бюджетов и ответственности за них  по ЦФО показана в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3- Распределение бюджетов по центрам финансовой ответственности в ООО «Неоновый город – Липецк»

Наименование  ЦФО	Наименование  бюджетов
Предприятие	Консолидированный бюджет прибылей/убытков (БПУ).         Консолидированный прогнозный баланс (ПБ).                Консолидированный бюджет движения денежных средств       (БДДС).                                                  Бюджет продаж (БПр).                                     Бюджет рекламных затрат Инвестиционный  бюджет (ИБ)
ЦФО (уровня подразделений  предприятия)	БПУ, ПБ, БДДС.                                           ИБ.                                                      Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики   деятельности соответствующей структурной        единицы, такие как:                                      бюджет продаж                                            бюджет товарно-материальных запасов и др.

 

В ООО «Неоновый город – Липецк» функции отдела бюджетного планирования и анализа выполняет экономист и помощник бухгалтера.

Управление бюджетированием начинается с назначения ответственного по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Ответственным по бюджету  в ООО «Неоновый город – Липецк» является экономист, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия всего финансового отдела.

Схема построения общего бюджета в ООО «Неоновый город – Липецк» представлена на рисунке 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 -  Составляющие общего бюджета в ООО «Неоновый город – Липецк»

 

Решения бюджетного комитета утверждаются  директором.

Такая организация  группы бюджетирования дает ряд преимуществ.

Во-первых, привлечение  специалистов каждого центра ответственности  к планированию деятельности повышает ответственность каждого из них за планируемые показатели и, тем самым, стимулирует к их достижению. Важно, что, принимая участие в разработке бюджета, специалисты соглашаются с возможностью его исполнения, вследствие чего исключается проблемы и требования, констатация в качестве причины неисполнения бюджета нереальности плановых показателей.

  Во-вторых, специалисты нижестоящих центров  ответственности лучше представляют  себе специфику работы своего  подразделения, проблемы и ограничения. 

 В-третьих, иерархическая процедура бюджетирования позволяет вышестоящему центру ответственности согласовать интересы нижестоящих и оценить их вклад в достижение целей организации.

 Завершающий этап  создания системы бюджетирования  в ООО «Неоновый город – Липецк»  - анализ исполнения бюджета.

Целью проведения анализа исполнения планов и бюджетов является получение  оперативной информации о достижении запланированных результатов деятельности для принятия решений по устранению негативных тенденций, корректировке  планов, мотивации специалистов. На этапе анализа бюджета центра ответственности важно устранить влияние факторов, не зависящих от руководителя.

Для этого производится факторный  анализ и составляется гибкий бюджет.

Факторный анализ проводится для определения отклонения по причине изменения объема и определения отклонений по причине ценового фактора.

Гибкий бюджет - бюджет подразделения, рассчитанный на основе фактического объема продаж. Гибкий бюджет позволяет определить отклонения бюджетных  данных от фактических, вызванных изменением объема продаж по сравнению с первоначально  прогнозируемым. Гибкий бюджет можно также построить на фактических ценах на израсходованные ресурсы, если нужно исключить ценовые факторы из зоны ответственности руководителя центра ответственности.

Выстраивая систему  управления по центрам ответственности, необходимо помнить, что управление затратами не является самоцелью.

Основными задачами организации  могут являться обеспечение конкурентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровня рентабельности инвестиций, капитализации  компании и пр. При этом, ставя  во главу угла показатели доходов и затрат, следует помнить, что задачей специалиста - руководителя центра ответственности является обеспечение согласованности данных показателей с показателями других областей с целью формирования возможностей и стимулов достижения основных целей организации.

Составление отчетности - завершающая стадия учетного процесса в управленческом учете, поэтому  она включает обобщающие итоговые результаты отчетного периода после соответствующей  обработки данных.

Конкретное содержание управленческой отчетности по центрам ответственности, инструменты и методы измерения включаемых в нее данных определяются в первую очередь статусом рассматриваемого центра ответственности.

Так как бюджетирование является фундаментом стратегии  развития организации и позволяет решить целый ряд задач, связанных с управлением затратами в организации, в ходе работы  на примере ООО «Неоновый город – Липецк» нами был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию финансовой структуры и системы бюджетирования на данном предприятии, что будет рассмотрено более подробно в третьей главе.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «НЕОНОВЫЙ ГОРОД – ЛИПЕЦК»

3.1 Рекомендации по составлению годового плана в организации ООО «Неоновый город – Липецк»

 

В соответствии с выявленными в предыдущей главе  недостатками можно предложить следующие  мероприятия по совершенствованию  системы бюджетирования в ООО «Неоновый город – Липецк». Во-первых, необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Неоновый город – Липецк».  Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

В предыдущей главе  мы уже определили центры финансовой ответственности для ООО «Неоновый город – Липецк».  Это:

–   Центр  доходов  (отдел по продажам)

–   Центр  затрат (типография) 

–   Центр  закупок (отдел снабжения)

–   Центр  управленческих расходов (директор, бухгалтерия)

–   Центр  прибыли (сама организация во главе  с директором)

 

Иерархию центров  финансовой ответственности можно отобразить на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 –  Центры финансовой ответственности ООО «Неоновый город – Липецк»

 

2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности продаж, предоставления услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы.  А также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию хозяйственной деятельности.

В качестве целей  для ООО «Неоновый город – Липецк» можно установить следующие параметры:

          –    Норма прибыли установлена на прогнозный год в размере 67 %

          –    Чистая доходность продаж 55,72 %

          –   Уровень дебиторской задолженности не более 65 % от общего объема продаж, срок оборачиваемости дебиторской задолженности не более 215 дней

          –    Уровень кредиторской задолженности не более 80 % от объема закупок

          –    Максимальный размер суммарных обязательств, не более 25% от суммы собственного капитала.

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

–   уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

–   уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.