Производственный менеджмент

Бюджетирование  – создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.

Бюджетирование  – сложная система включающая:

          – совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего организации;

          – управленческие воздействия на центр финансовой ответственности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

          – отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов организациям в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких  элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Бюджет организации (Главный бюджет)  представляет собой  систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме  описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов,

2) подготовка финансовых бюджетов.

Бюджет –  это первичная система задач, которую приходится решать, когда заканчивается менеджмент «здравого смысла». Построение бюджетов поможет понять, почему компания «не растет» и сэкономить на затратах. Бюджет – «план жизни» компании – нужно к чему-то «привязываться», какие-то цели должны быть формализованы, с бюджета начинается осмысление и переосмысление бизнеса и постановка задач, в том числе достижение запланированных доходов. Особенно это важно для компаний, которые прошли период «революционного» роста от нуля до чего-то. В настоящее время существует ряд инструментов, созданных на базе российской действительности, позволяющих реально их использовать. Следует отметить, что бюджет должен стать инструментом управления в широком смысле, а для этого требуется приложить усилия уже на организационном уровне.

Для того чтобы  бюджет не остался «вещью в себе» необходимо внедрить этот финансовый инструмент в управление компанией, то есть построить систему взаимодействия с остальными инструментами, например [14, С.233]: 

– определить взаимодействие со структурой, обеспечивающей работу с конкретной частью бюджета;  

–  произвести изменения в функциональной структуре компании; провести аналитические и сравнительные оценки;

 –   поставить учет в конкретной части бюджета;

 – обучить персонал, поскольку реализацией бюджета занимаются разные структурные подразделения, то есть необходимо, чтобы и планирование и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления;

 – построить единый контур бюджетного управления, что означает интегрирование различных управленческих контуров, для чего необходимо в бухгалтерии ввести дополнительные аналитические признаки по структуре затрат, причем в том темпе, который необходим для предоставления финансовому директору, что увеличивает объем информации. Требование необходимости повседневного мониторинга приводит к нестыковке между дискретностью финансовых отчетов и непрерывностью инфляции, необходимостью создания параллельной структуры для крупных компаний, что приводит к антагонизму руководителей структур;

  –  устранить возражения руководителя коммерческой службы, считающего, что прогнозирование невозможно, для чего необходимо построить бюджетирование коммерческой службы, отражающей интересы компании;

 –  обеспечить правильный выбор учетной политики, которая прямо влияет на финансовые результаты и прибыль.

Поскольку все  бюджеты в российских условиях сразу  выстроить проблематично, лучше  начинать с постановки одного или  нескольких, актуальных для компании, операционных бюджетов с одновременным  формированием бюджета движения денежных средств, что позволит наладить контроль за платежеспособностью и проводить оценку текущей устойчивости компании.

 

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ  ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В      ООО «НЕОНОВЫЙ ГОРОД – ЛИПЕЦК»

2.1 Краткая характеристика ООО «Неоновый город – Липецк»

 

Наименование  организации: ООО «Неоновый город – Липецк»   

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Все участники общества обязаны  выполнять устав общества, выполнять  решения общего собрания общества, других органов управления и органов контроля общества, а также уставы союзов, членом которых является данное общество, решения органов управления и органов контроля этих союзов; выполнять обязательства перед обществом по участию в его хозяйственной деятельности, беречь собственность общества.

Форма собственности: частная.

Общество ведет  хозяйственную деятельность с   2006 года.

            Местоположение: 454091, г. Липецк, пл.Мира, д.10, оф. 304.

ООО «Неоновый город – Липецк»  является юридическим лицом.

Общество имеет  гражданские права и несет  обязанности, необходимые для осуществления  любых видов деятельности, не запрещенных  федеральными законами.

Общество создано  без ограничения срока деятельности и действует с момента его  регистрации.

Общество вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами

Общество имеет  круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и  указание на место его нахождения.

Общество имеет  штампы и бланки со своим наименованием, свой фирменный товарный знак.

Целью общества является информирование о  событиях в деловой сфере г. Липецка. Для достижения уставных целей общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и соответствующие целям его деятельности.

«Неоновый город» – сеть городских деловых журналов, предоставляющих федеральным и локальным рекламодателям эффективный выход на локальные деловые аудитории.

Периодичность выхода номеров – раз в две недели. Тираж – 4005 экз.

Содержание: «Неоновый город» – главный деловой журнал города: главные события и люди, влияющие на городскую бизнес-среду. Каждую неделю авторитетные мнения, ключевые тенденции и прогнозы, независимая аналитика по  основным рынкам, технологии эффективного бизнеса, истории успеха. Свою информацию доверяют лучшие компании и предприниматели. «Неоновый город» – площадка для обмена мнениями статусных экспертов – оценка действий конкурентов, игроков со смежных рынков, коллегиальный анализ общерыночной ситуации.

Целевая аудитория: «Неоновый город»  читают собственники, топ-менеджеры,  руководители ведущих  городских предприятий,  директора филиалов федеральных и иностранных компаний и представители областных и городских администраций. 

Основой доход  поступает от продажи рекламных  площадей в журнале и на портале.  Второстепенный доход – продажа  подписки на журнал, бизнес-справочник, книги топ-листов, визитницы, оптовая  торговля канцелярскими товарами и  оказание печатных услуг сторонним организациям в типографии «Неоновый город». Также имеется дополнительная выручка от спонсорства на мероприятиях, которые проводит журнал 2-3 раза в квартал.

Численность работающих по состоянию на 01.01.2011 года - 71 человек.

 Для достижения поставленных задач журнал осуществляет:

 – продажу рекламных проектов в журнале и на портале;

 – продажу подписки на журнал, бизнес-справочник, книгу топ-листов,  

 визитницу;

 –  проведение бизнес-мероприятий;

 Также организация занимается следующими видами деятельности:

 –  оказание печатных услуг;

 –  оптовая торговля канцелярскими товарами.

Качество менеджмента  основных специалистов фирмы находится  на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач. В целом организационная структура достаточно гибкая, постоянно совершенствуется с учетом изменений конъюнктуры и требований  рынка.  

  Практика проходила в бухгалтерии «Неоновый город – Липецк».

  Финансовая служба организации возложена на бухгалтерию. Финансовая служба замыкается на директоре журнала, который непосредственно отвечает за результаты ее деятельности. Бухгалтерия отвечает за осуществление платежей, учет дебиторской и кредиторской задолженности, подготовку отчетности и статистических данных, отражающих итоги финансово-хозяйственной деятельности организации.

   Цель деятельности бухгалтерии как финансовой службы ООО «Неоновый город – Липецк»:  наиболее эффективное использование всех видов ресурсов и получения прибыли, контроль за использованием оборотных средств и кредитов.

 

 

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Неоновый город – Липецк»

 

Финансовое  состояние является важнейшей характеристикой  деятельности предприятия.

Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений, как самого предприятия, так и его партнеров.

Финансовое состояние  предприятия определяется имеющимися в распоряжении Общества имуществом и источниками его финансирования.

Рассмотрим внутреннее состояние фирмы, для это проанализируем ее активы и пассивы. Баланс позволяет  оценить эффективность размещения капитала фирмы, его достаточность для текущей и предстоящей хозяйственной деятельности, оценить размер и структуру заемных источников, а также эффективность их привлечения.

Согласно таблицы 2.1 анализ структуры финансовых обязательств говорит о преобладании краткосрочных  источников в структуре заемных средств, что является негативным фактором, который характеризует неэффективную структуру баланса и высокий риск утраты финансовой устойчивости.

 

Таблица 2.1 - Анализ актива и пассива баланса ООО «Неоновый город – Липецк» за 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009,  тыс. руб.	2010,  тыс. руб.		2011
				тыс. руб.
	Значение	Значе-ние	% к 2009	Значе-ние	% к 2010
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	13	10	76,92	9	90
Основные средства	13802	13725	99,44	13647	99,43
Итого по разделу I	13815	13735	99,42	13656	99,42
II.  Оборотные активы		0		0
Запасы	1660	2154	129,76	3942	183
Налог на добавленную  стоимость	49	20	40,82	0	0,00
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются  в течение 12 месяцев)	24002	35727	148,85	48883	136,82
Краткосрочные финансовые вложения	12	533	4441,67	842	157,97
Денежные средства	14643	10760	71,48	5618	52,21
Итого по разделу II	40366	49194	121,87	59285	120,51
БАЛАНС	54181	62929	116,15	72941	115,91
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	10	10	100,00	10	100,00
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	8265	24455	295,89	40948	167,44
Итого по разделу III	8275	24465	295,66	40958	167,41
IV. Долгосрочные обязательства	277	600	216,61	637	106,16
Итого по разделу IV	277	600	216,61	637	106,16
V. Краткосрочные обязательства		0		0
Займы и кредиты	21061	30408	144,38	9269	30,48
Кредиторская задолженность	24568	7456	30,35	22077	296,10
Задолженность перед  участниками (учредителями) по выплате  доходов	0	0		0
Итого  по разделу V	45629	37864	89,98	31346	82,79
БАЛАНС	54181	62929	116,15	72941	115,91