Производственные конфликты на предприятии строительства

6) Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник  конфликтов в организации. Имеет  место, когда должностная функция  не подкреплена в полной мере  средствами. Или не более высоком  уровне - правами и властью.

Конфликты на некоторых предприятиях возникают при нарушении следующих требований к организации и обслуживанию рабочих мест:

• своевременное доведение до каждого работника производственного задания;
• бесперебойное снабжение рабочих мест документацией (чертежами, нарядами, картами и т.д.), а также предметами труда (материалами, заготовками и т.п.);
• обеспечение постоянной исправности оборудования, снабжение его необходимой энергией (тепловой, электрической и т.д.);
• организация систематического контроля за качеством выполненных работ, своевременная приемка обработанных изделий и транспортировка их с рабочих мест;
• постоянное поддержание на рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, а также строгого порядка и чистоты.

7) Неправильный  контроль. Контроль при управлении  не должен диктоваться подозрительностью.  Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в  любое время находится под  подозрением и по этому уже  на половину виновен. При такой  ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за  нервозности действительно станет  хуже работать.

8) Отсутствие уважения  к руководству. Если у большинства  сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления  не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной  возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой  или управленческой компетенции  руководителя имеет большой демотивационный  потенциал. Очевидно, важно знать,  чего ждет персонал от своих  руководителей, и делать из  этого надлежащие выводы.

Вместе с тем  объективные причины только тогда  явятся причинами конфликта, когда  сделают невозможным личности или  группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления  препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств  защиты своих интересов, объема располагаемой  власти и многих других факторов.

 

1.3. Производственные конфликты  и методы их разрешения

 

Для решения конфликта  важно знать все его скрытые  и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов  сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение  проблемы. В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных  ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Модель конфликта можно представить в качестве процесса (Рис. 1.2).

 

 

 

 

 

 

                                      Управленческая

                                           ситуация

 

 

                                         Источники

                                       конфликта

 

                                      Возможность

                                   разрастания конфликта

               Реакция на ситуацию

 

                                           Конфликт

                                          происходит

                                         Управление

                                        конфликтом

                                    Функциональные

                                 и дисфункциональные

                                       последствия

             Рис. 1.2. Модель конфликта как процесса.

 

      Из схемы видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации  в процессе  управления.   Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

Если рассматривать  конфликт как процесс, можно эффективно управлять им. Для этого необходимо хорошо представить себе такие особенности  персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;
• особенности группового поведения;
• особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются  многими параметрами, среди которых:

• индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
• специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной  деятельности;
• индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
• демографические – половые и возрастные особенности;
• национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых  основные:

• особенности корпоративной культуры- ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
• феномены групповой динамики - этап развития коллектива;
• феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей  можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

В зависимости от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность  будущих конфликтов: устранит причины  конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Важное место в эффективности  управления персоналом занимает способность  руководителя предотвратить конфликт. Рассмотрим на примере структурные  методы предотвращения и разрешения конфликта. Структурные методы - это  методы воздействия преимущественно  на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К  таким методам относятся: разъяснение  требований к работе, координационные  и интеграционные механизмы, общеорганизационные  цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией.

Например, если три смены производственного  цеха конфликтуют между собой, следует  сформулировать цели для всей бригады, а не для каждой смены в отдельности

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Рассмотрим стратегии  поведения руководителя в конфликте.

Стратегия предотвращения конфликта.

• Устранить реальный предмет конфликта.
• Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
• Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

• Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
• Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
• Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

а) Изменить силу одного или обоих  конфликтующих в воображении противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих  в воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)
3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).