В 2012 году, как и в предыдущие
годы, особое внимание уделялось обучению
работников таких функциональных направлений,
как «Техническое развитие», «Информационные
технологии» и «Организация продаж и обслуживания».
38,4 % от общей суммы расходов на обучение
(2157,76 тыс. руб.) было израсходовано на обучение
работников технического блока. Второе
и третье место по величине расходов на
обучение занимают блоки «Информационные
технологии» и «Организация продаж и обслуживание»
– 553,11 тыс. руб. и 502,51 тыс. руб. соответственно.
Наибольший процент охвата
обучением работников в 2012 году наблюдался
по таким функциональным направлениям,
как «Охрана труда» (93%), «PR» (75%), «Маркетинг
и развитие бизнеса» (67%). Наименее охваченными
обучением в 2009 году стали работники блоков:
«Правовое обеспечение» (9,52%), «Документационное
обеспечение управления» (7,69%) и «Капстроительство
и МТО» (2,68%).
В 2012 году в Хабаровском филиале
с целью усовершенствования знаний
и навыков прошли повышение квалификации/переподготовку
34 сотрудника (без учета ЕАО), из них: 13
– руководителей, 8 – специалистов и 13
– рабочих.
Таблица 7 – Данные о работниках, прошедших
повышение квалификации/переподготовку
в 2012 г.
Показатели |
Всего |
в том числе
имеют |
образование |
возраст |
высшее |
среднее
профессиональное |
до 40 лет |
50 лет
и старше |
из них
пенсионного возраста |
Прошли повышение квалификации
и переподготовку, в том числе: |
21 |
18 |
3 |
13 |
3 |
0 |
руководители |
13 |
12 |
1 |
7 |
3 |
0 |
специалисты |
8 |
6 |
2 |
6 |
0 |
0 |
с использованием технологий
дистанционного обучения |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Прошли обучение за рубежом,
в том числе: |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
руководители |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
специалисты |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
По сравнению с 2011 годом общее
количество сотрудников, прошедших повышение
квалификации, в 2012 году уменьшилось на
1 человека. Процент сотрудников, повысивших
квалификацию, в соотношении со списочной
численностью филиала увеличился с
1,2% в 2011 году до 1,3% в 2012 году. В 2012 году большая
часть сотрудников, прошедших курсы повышения
квалификации/переподготовки, была из
категории «рабочие». Акцент на обучение
и развитие данной категории был сделан
в связи с внедрением в 2012 году технологии
MetroEthernet.
Рисунок 10-Численность
сотрудников, прошедших повышение
квалификации/переподготовку с разбивкой
по категориям в динамике 2011-2012
годов
Количественный состав обученных
сотрудников по функциональным направлениям
по сравнению с предыдущим годом значительно
изменился за счет увеличения обученных
работников из блока «техническое развитие».
Анализ общего количества прошедших повышение
квалификации по функциональным направлениям
в динамике 2011-2012 г.
В 2012
году за счет средств Хабаровского
филиала в ВУЗах обучилось 8 сотрудников,
1 сотрудник прошел обучение в
СУЗе. По-прежнему, основными целями
организации обучения сотрудников
за счет средств филиала являются
возможность участия сотрудников
после получения ими высшего
профессионального образования
в ротации кадров и закрепление ключевых специалистов в удаленных структурных
подразделениях филиала, учитывая дефицит
квалифицированного персонала в этих
местностях.
Таблица 10 - Анализ показателей по обучению
персонала в рамках повышения квалификации
и переподготовки кадров за 2011-2013г.
Категория |
2011 |
2012 |
2013 |
Обучение
в вузах |
Руководители (чел.) |
4 |
5 |
1 |
Специалисты (чел.) |
3 |
3 |
2 |
Служащие (чел.) |
0 |
0 |
0 |
Рабочие (чел.) |
0 |
0 |
0 |
Всего обучено (чел.) |
7 |
8 |
3 |
Средний возраст обученных сотрудников
(лет) |
40 |
39 |
|
Всего затрачено на обучение
(руб. без НДС) |
164600,00 |
221460,00 |
79600,00 |
Обучение в ссузах |
Руководители (чел.) |
0 |
0 |
0 |
Специалисты (чел.) |
1 |
1 |
1 |
Служащие (чел.) |
0 |
0 |
0 |
Рабочие (чел.) |
0 |
0 |
0 |
Всего обучено (чел.) |
1 |
1 |
1 |
Средний возраст обученных сотрудников
(лет) |
33 |
34 |
35 |
Всего затрачено на обучение
(руб. без НДС) |
15200,00 |
16400,00 |
16400,00 |
Обучение специалистов Хабаровского
филиала в 2012 году в образовательных учреждениях
с разбивкой по функциональным направлениям
представлено на рисунке 11.
Рисунок11 - Обучение специалистов
Хабаровского филиала в 2012 году
в образовательных учреждениях с разбивкой
по функциональным направлениям.
«Ростелеком» -российская телекоммуникационная
компания. Представляет услуги местной
и дальней телефонной связи, широкоплостного
доступа в интернет(1-ое место в России
по количеству абонентов),цифрового ТВ,
сотовой связи.
Основной целью обучения конкретного
сотрудника ОАО «Ростелеком» является
развитие его компетенций для более точного
соответствия текущим и/или перспективным
задачам и должностным обязанностям.
В Обществе действуют годовое
планирование текущего обучения и планирование
обучения в рамках инвестиционных проектов.
Годовое планирование текущего обучения
организуется подразделениями по работе
с персоналом.
Обеспеченность предприятия
трудовыми ресурсами определяется сравнением
фактического количества работников по
категориям в отчетном году с фактическим
количеством работников в предыдущем
году.
В 2013 году количество руководителей
составило 6,9 % от общей численности работающих
(174человека). Численность специалистов
в 2013 году возросла до 50,4 %. В 2013 году
численность служащих составила 502 сотрудника.
А количество рабочих составила 569 человек.
Проанализировав данные о численности
персонала по возрасту, можно
сделать вывод, что количество
сотрудников в возрасте от 20 до
30 лет и 50-60 лет преобладает в
«Ростелекоме».
Категории работников имеющих
высшее, неоконченное высшее и
среднее специальное образование
имеет тенденцию к росту. Данный
показатель связан со спецификой
услуг оказываемых предприятием,
требующих глубоких профессиональных
знаний.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ
ХАБАРОВСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ».
3. 1 Мероприятия
по совершенствованию системы
профессионального обучения ОАО
"Ростелеком»
В настоящее время оценка эффективности
системы развития персонала сводится
к достаточно формальному анализу показателей.
При оценке качества внутрикорпоративного
обучения сотрудники используют анкеты
обратной связи, которые заполняются работниками
по окончании лекции. Все анкеты подвергаются
обработке и на их основе делаются выводы,
о том, насколько затронутая тематика
была актуальна, интересна в представлении,
а также какие предложения по улучшению
процесса выдвигаются работниками. Такой
анализ, безусловно, помогает собрать
количественную информацию, сравнить
показатели по годам. Но в целом работники
подходят к процессу заполнения анкет
весьма формально, открытые вопросы остаются
без внимания, что не позволяет определить
недостатки обучения. Следует отметить
формальное отношение к заполнению анкет.
Часто многие графы остаются незаполненными,
что снижает возможность отражения объективной
картины. Иными словами, на данный момент
оценка эффективности обучения не проводится.
Поэтому предлагается рассмотреть модель
критериальной оценки результатов обучения.
Основной целью оценки эффективности
обучения является подтверждение целей
обучения. Выходная информация по оценке
качества должна давать представление
об эффективности обучения.
Для проведения оценки качественной
обучения, выделяем краткосрочное
и долгосрочное обучение, поскольку для
разных видов обучения целесообразно
использовать различные методики оценки
результативности обучения. Краткосрочное
обучение: от 1 до 5 дней. Все остальные
виды обучения рассматриваем, как долгосрочное.
Критерии результативности
краткосрочного обучения.
1. Удовлетворенность сотрудника,
прошедшего обучение. Для оценки
по первому критерию используем
анкетирование с критериальными
оценками обучаемого. Анкеты оценки
обучения (приложение З) заполняются
сотрудниками после обучения
и сдаются в службу управления
персоналом, в которой проводится
анализ и расчет результативности
обучения по 1 критерию, выявляются
причины неудовлетворенности и
делаются выводы.
2. Эффективность внесенных
сотрудником предложений по усовершенствованию
его (отдела/подразделения) деятельности
или выполнение специального
задания. Сотрудник, прошедший обучение,
вносит на рассмотрение предложения
по улучшению деятельности (отдела,
подразделения) с учетом полученных
знаний. Предложение, поданное сотрудником
рассматривается руководством и
оценивается его эффективность.
В случае если сотрудник после
обучения не вносит предложений
по усовершенствованию, службой
персонала совместно с руководителем
разрабатывается специальное задание
в соответствии с целями пройденного
обучения. Устанавливается определенный
срок выполнения и далее проводится
оценка выполненного задания.
3. Удовлетворенность руководителя
сотрудником, прошедшим обучение. Непосредственный
руководитель заполняет анкету
оценки результативности обучения
(приложение Г), проводит оценку
в баллах. Желательно проводить
такую оценку через определенное
время после обучения: 2 -3 недели,
месяц. Служба персонала проводит
анализ полученных данных. Также
сравниваются результаты, полученные
при оценке по 1 критерию: удовлетворенность
обучившегося и удовлетворенность
руководства. На основании данных
делаем выводы о полученном
обучении.
Последний этап: анализ
всех данных и выводы об
эффективности проведенного краткосрочного
обучения. Для подведения результатов
оценки по сотруднику можно
использовать следующую методику:
1. Провести оценку сотрудника,
прошедшего обучение по каждому
критерию. Просчитать результативность
по каждому критерию в процентах.
2. Придать вес каждому
критерию (вес-степень значимости
критерия для предприятия).
3. Посчитать общую результативность,
полученную из расчета по всем
критериям с учетом весов.
4. Просчитать эффективность
обучения для данного сотрудника:
Эффективность = общая результативность
сотрудника /затраты по обучению.
Затраты по обучению (стоимость
обучения, стоимость командировочных,
расходов и т.д.).
Получаем показатель
эффективности: относительную величину,
выраженную в процентах, на 1 тыс.руб.
затрат на обучение.
Степень общей эффективности
обучения сотрудника устанавливается
в результате оценки по всем
критериям. Пример расчета результативности
краткосрочного обучения приведен
в приложении Д.
Кроме критериев, используемых
при краткосрочном обучении, при долгосрочном
обучении дополнительно используем следующие
критерии:
4. Приобретение обучающимся
знаний, навыков и качеств.Для
оценки сотрудников по приобретению
знаний, возможно проведение экзамена
на наличие тех или иных
знаний. Лучше всего для оценки
по данному критерию использовать
профессиональные тесты (часто в
организациях они разрабатываются
непосредственными руководителями
или ведущими специалистами в
данной области деятельности).
Прежде чем оценивать навыки
и качества после обучения, необходимо
оценить их наличие (уровень развития)
до обучения и сравнить результаты.
Что касается инструментария:
это может быть оценка 360 градусов
(ее варианты),использование обычных
оценочных методик: кейсов, групповых
и индивидуальных упражнений, наконец,
проведение ассессмент-центра.
5. Результативность деятельности(эффективности)
обучаемого:
- повышение норм выработки;
- повышение производительности;
- уменьшение времени на выполнение
работ, проектов;
- повышение объема продаж (для
менеджеров, начальника отдела продаж);
- экономия затрат (например,
при выполнении проекта).
Важно определить время
проведения оценки (через какой
период времени после обучения).
За год предлагается рассчитать
следующие показатели по оценке эффективности
обучения:
1. Общая результативность
обучения сотрудников предприятия:
где К1 –количество
работников, обучение которых оценено
как результативное, равное или
выше установленного норматива;
(определяется с учетом оценки
результативности обучения по
вышеперечисленным критериям);