Профессиональное обучение персонала

 

 

Из проведенного анализа видно, общая численность руководителей в 2011 году составляла 208 человек, что составляло 7,5 % от общей численности работающих, а в 2012 году этот показатель снизился до 7,1% (178 человек),а к 2013 году составил 6,9 % от общей численности работающих (174человека). Численность специалистов в 2011 году составляла 1044 человек или 40,7 % от общей численности работающих, в 2012 году этот показатель увеличился на 5,3% (134 человека), а в 2013 году возросла  до 50,4 %. В 2011 году служащих было 604 человека, что составило 23,2%, в 2012 году этот показатель сократился до 560 человек, или 21,9 % от общей численности работающих, в 2013 году численность служащих уменьшилась еще на 58 человек и составила 502 сотрудника, что составило 20 % от общей численности работающих. Эта же тенденция прослеживается с рабочими(2011-744 человека(28,6%),2012-644 человека(25%),2013-569 человек(22,7%).

 

 

 

    

На рисунке 4 представлена общая динамика численности персонала за                   2013год.

                      

         Рисунок 4 - Общая динамика численности персонала за 2011 год

 

Таблица 4 – Анализ состава и структуры персонала по возрасту

	2011			2012		2013
	чел		%	чел	%	чел	%
до 20 лет	40		1,5	22	0,8	6	0,23
20-30 лет	400		15,4	430	16,8	459	18,3
30-40 лет	650		25	590	22,7	530	21,1
40-50 лет	740		28,5	683	26,7	600	23,9
50-60 лет	570		21,9	605	23,6	624	24,9
60 и больше	200	7,7		230	9,4	252	11,6

 

 

Проанализировав данные о численности персонала по возрасту, можно сделать вывод, что количество сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет и 50-60 лет увеличилось с 2011 по 2013 год на 2,9% и 3% соответственно. Количество сотрудников в возрасте 30-40 лет уменьшилось на 3,9% ,в возрасте 40-50 на 4,6%. По прежнему остается высоким количество сотрудников пенсионного возраста.

 

                  

                     Рисунок 5- Анализ численности по возрасту за  2013 год.

 

 

Таблица 5 – Анализ состава и структуры персонала по уровню образования

Показатели	2011				2012		2013
	чел			%	чел	%	чел	%
Высшее	819			31,5	819	32	840	33,45
Среднее специальное	793			30,05	845	33	865	34,45
Неоконченное высшее	302			11,6	302	11,8	300	11,9
Среднее техническое	412			15,8	380	14,8	354		14
Среднее		274	10,5		214	8,4	152		6

 

 

Из проведенного анализа видно, наибольшее количество работников ОАО «Ростелеком» имеет высшее и среднее образование. В 2011 году 1558 человек(62%), в 2012 году 1664 человек (65%), в 2013 году 1705 человек (67,9%). За рассматриваемый период категория работников имеющих высшее, неоконченное высшее и среднее специальное образование имеет тенденцию к росту. Данный показатель связан со спецификой услуг оказываемых предприятием, требующих глубоких профессиональных знаний.

             

         Рисунок 6 – Анализ численности по уровню образования за  2013 год.

 

Таблица 6 – Анализ состава и структуры персонала по полу

	2011		2012		2013
	чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	1443	55,5	1408	55	1376	54,8
Женщины	1157	44,5	1152	45	1135	45,2

 

 

Проанализировав данные, можно сказать, что в 2011 году количество мужчин количество было 1443 человека(55,5%),женщин 1157(44,5%).В 2012 мужчин было 1408 человек(55%),а женщин(45%). К 2013 году количество мужчин составило 1376 человека(54,85),женщин 1135(45,2%).Можно сделать вывод, что в 2013 года по сравнению с 2011 количество мужчин сократилось на 64 человека(0,7%). Но несмотря на это, количество мужчин преобладает над количеством женщин.

                              

                     Рисунок 7 – Анализ численности по полу за 2013 год.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Организация профессионального  обучения персонала Хабаровского  филиала ОАО "Ростелеком"

В соответствии с целями и принципами обучения и развития персонала Общества, изложенными в Политике в области обучения и развития персонала ОАО «Ростелеком», каждый сотрудник Общества имеет возможность пройти обучение, необходимое ему для выполнения его функциональных обязанностей.

Основной целью обучения конкретного сотрудника является развитие его компетенций для более точного соответствия текущим и/или перспективным задачам и должностным обязанностям.

В Обществе действуют годовое планирование текущего обучения и планирование обучения в рамках инвестиционных проектов. Годовое планирование текущего обучения организуется подразделениями по работе с персоналом.

В соответствии со стратегией Общества до начала годового планирования ДООРП определяет приоритетные направления обеспечения необходимого уровня компетенций персонала, приоритетные программы обучения, готовит рекомендации по оптимальному применению различных видов, форм и методов обучения и развития персонала в планируемом периоде.

Форматы годовых планов обучения и рекомендации по раскрытию информации в планах обучения разрабатываются ДЭ КЦ и согласуются с ДООРП КЦ в рабочем порядке не менее чем за тридцать дней до издания приказа о разработке бюджета на следующий год. Согласованные форматы планов в виде таблиц MS Excel и рекомендации по раскрытию информации ответственный сотрудник ДЭ КЦ размещает на внутреннем портале Общества, в разделе «Бюджетное планирование» в течение 3 рабочих дней после согласования с ДООРП КЦ.

Годовое планирование текущего обучения начинается со сбора потребностей в обучении. Сбор потребностей в обучении инициирует Исполнительный директор – Директор по организационному развитию и управлению персоналом. Сроки сбора потребностей определяются в соответствии с приказом о разработке бюджета на следующий год. Сроки и порядок сбора потребностей, а также приоритеты в области обучения и развития персонала на следующий год доводятся письмом Старшего Вице-Президента до Вице-Президентов Общества и руководителей подразделений прямой подчиненности Президенту и далее до каждого сотрудника Общества по линии прямой подчиненности.

Схема процесса годового планирования текущего обучения в части сбора и оценки потребностей в обучении приведена в Приложении А.

Каждый сотрудник проводит самостоятельную оценку соответствия своих навыков, знаний и умений требованиям текущей должности в соответствии с корпоративной моделью компетенций, должностной инструкцией и обязанностями, возложенным на него в соответствии с процессами и процедурами, действующими в подразделении, а также приоритетам в области обучения и развития персонала. Результаты самооценки сотрудник излагает своему непосредственному руководителю в любой удобной для руководителя и сотрудника форме.

Руководитель каждого подразделения определяет потребности в обучении подчиненных сотрудников на основе анализа результатов самооценки сотрудников, наблюдения за их трудовой деятельностью, результатов регулярной и/или разовой оценки по компетенциям, планов целевого развития, а также с учетом перспектив изменения функциональных обязанностей.

Руководитель любого уровня оценивает потребности в обучении на предмет их соответствия следующим критериям целесообразности обучения:

• Обучение должно быть нацелено на приобретение навыков и/или знаний, имеющих отношение к профессиональной деятельности сотрудника, развитие профессиональных компетенций.

• Сложность обучения должна соответствовать имеющимся у сотрудника знаниям, навыкам, опыту и компетенциям, способности усвоить программу обучения.
• В результате обучения ожидается повышение эффективности деятельности сотрудника и/или обучение регламентируется нормативными актами.

При определении потребностей в обучении сотрудников подразделения  руководитель подразделения готовит сведения по форме «Сведения о потребности в обучении сотрудников подразделения» (Приложение Б) и направляет их руководителю вышестоящего подразделения до руководителя ЦОФП включительно.

Руководитель ЦОФП каждого уровня или определенное им ответственное лицо консолидирует потребности в рамках ЦОФП, проводит разделение потребностей на реализуемые во внутреннем и внешнем форматах и направляет свои предложения по обучению сотрудников по форме Приложения В руководителю подразделения по работе с персоналом.

Руководитель подразделения по работе с персоналом проводит оценку предложений руководителя ЦОФП по обучению сотрудников. Сведения о потребностях, удовлетворяющих критериям целесообразности обучения, а также аргументированный отказ по потребностям, им не удовлетворяющих, руководитель подразделения по работе с персоналом доводит до сведения руководителя ЦОФП. Потребности в обучении, выделенные, как реализуемые во внутреннем формате, служат для формирования планов и программ внутреннего обучения.

Руководитель подразделения по работе с персоналом филиала организует оценку  целесообразности потребностей в обучении сотрудников филиала, консолидирует потребности в рамках филиала и передает по электронной почте обоснованные потребности в обучении сотрудников филиала в формате годового плана обучения Директору ДУП МРФ.

Руководитель подразделения по работе с персоналом МРФ организует оценку  целесообразности потребностей в обучении сотрудников филиалов макрорегиона и подразделений МРФ, консолидирует потребности в рамках макрорегиона и передает по электронной почте обоснованные потребности в обучении сотрудников филиалов макрорегиона и МРФ в формате годового плана обучения Директору ДООРП КЦ.

Директор ДООРП КЦ организует оценку целесообразности потребностей в обучении сотрудников филиалов, МРФ и КЦ, их реализуемость в рамках выделенного бюджета, определяет оптимальные способы реализации потребностей, при необходимости организует подбор стандартных программ обучения, разработку требований по адаптации стандартных и разработке новых программ. В зависимости от приоритетов Общества в области подготовки персонала, а также бюджета на обучение, реализация потребностей в текущем обучении может быть перенесена на более поздний срок.

Результаты оценки целесообразности и реализуемости потребностей, а также предложения по способам и срокам их реализации Директор ДООРП КЦ направляет по электронной почте на согласование в ЦОФП КЦ.

Согласованные Директором ДООРП и ЦОФП КЦ потребности в обучении Директор ДООРП доводит по электронной почте до руководителей подразделений по работе с персоналом филиалов и МРФ.