Проектный менеджмент в деятельности туристической фирмы

Из всех возможных и предложенных вариантов предлагаю рассмотреть первый – идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами в туризме, поскольку считаю, что это самый оптимальный вариант для небольшой турфирмы.

Все нижеуказанные процедуры рекомендованы  турфирме «Тур-Лайн» для совершенствования  проектного менеджмента в ее деятельности.

 

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами в туризме.

Потребность организации в улучшении  деятельности и повышении ее способности  управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся данной фирмы.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы  являются утвердительными, способность  организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет — то организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

 

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести несоблюдение сроков, недостаточная   финансовая дисциплина, низкое  качество управления и низкое  качество управления ресурсами. Каждый из них подробно опишем в таблице 2.

 

Таблица 2.Описание симптомов неэффективного управления проектом

Симптом	Описание
1.Несоблюдение  сроков	Задержки  в исполнении работ, перерасход средств  и штрафы по контрактам; низкий исполнительский  уровень персонала — высокая  текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических  нагрузок, недостаточная мотивация  и неблагоприятный психологический  климат в организации;
Недостаточная   финансовая дисциплина	Фактические  затраты превышают запланированный  бюджет;
Низкое  качество управления	Излишняя  вовлеченность менеджеров высшего  звена в детали исполнения проекта;
Низкое  качество управления ресурсами	Слишком  частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Возможные усилия по улучшению менеджмента.

Для достижения существенных улучшений  в такой сложной области, как  управление проектами, необходимо проводить  изменения во всех сферах деятельности – человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Развитие системы управления и обучение персонала.

Приложите необходимые усилия в  области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Назначение и распределение ответственности.

Выполните следующие необходимые  для вашей организации проекты  по улучшению управления проектами:

• учредить на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• распределить ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшить понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• формализовать проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и  процедуры.

Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:
1. принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
2. исполнения проекта;
• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:
1. убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
2. разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
3. авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
4. своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
5. планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
6. прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
7. создать информационную структуру поддержки проектов;

Идентификация барьеров.

Для успешного преодоления сопротивления  изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует  определить барьеры, препятствующие каждому  из этих изменений, так, чтобы стало  возможным разработать и осуществить  стратегию их преодоления. Среди  основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников - функционального и проектного;
• различие целей проекта и подразделения;
• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся  к области «чистого искусства» - управления проектами, - не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных  с многочисленными недоразумениями  на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в  самых неожиданных местах — проектах совместных предприятий (когда в  рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными  отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где  люди вообще разговаривают на разных языках.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в  точном соответствии с ситуацией  и учетом «индустриально-культурных»  особенностей всех вовлеченных в  управление проектом команд. Успеху в  преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может  способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

 

3.2. Разработка примерного проекта,  как мероприятие по совершенствованию  проектного менеджмента в деятельности  турфирмы «Тур-Лайн»

Поскольку, проектный менеджмент в турфирме развит слабо, предлагаю создать  новый проект, на примере которого данной организации можно разработать  подобные и начать применять такой  опыт а практике в дальнейшей своей деятельности.

Рассчитаю новый проект тура Чебоксары –  Алатырь, с проездом, проживанием, питанием и экскурсионной программой для  туристов на 3 дня 2 ночи.

Для того, что бы этот проект был создан и  воплощен в жизнь, необходимо создать  проектную группу, состоящую из руководителя проекта (менеджера), помощника руководителя проекта (менеджера), юриста и бухгалтера, которая, в течение, скажем, 6 месяцев будет совместно работать над данной задачей и в срок отчитается по ее результатам.

Вместе  с тем, нужно рассчитать затраты  на создание нового тура, которые включают в себя траты на поездки в командировки, надбавки к зарплате (за дополнительную нагрузку четырех сотрудников, заключение договоров с отелем, рестораном, экскурсоводом и транспортировщиком, ну и непредвиденные расходы (реклама, уборка, доставка и т.д.).

Итак, затраты  на создание проекта таковы:

Таблица 3. Затраты на создание проекта

Затраты	Сумма за 6 мес., руб.
Поездки в командировки	С учетом того, что в среднем 2 работника (менеджер и помощник менеджера) 2 раз  в месяц будут ездить в командировки – 5000
Надбавка к зарплате (за дополнительную нагрузку 3-х сотрудников)	Менеджер 6000 Помощник менеджера 4000 Бухгалтер 6000 Юрист 6000
Заключение договоров	с перевозчиком – 1000 с отелем – 3000 с рестораном – 2000 с гидом – 1000
Прочие расходы (реклама, уборка, доставка…)	16 000
Итого	50 000

 

На первом этапе менеджер и его помощник исследуют рынок. Необходимо провести последовательные действия по сбору информации о рынках или потребителях. Составить план и сформулировать стратегию разработки туристского продукта, которая, в свою очередь, включает инновацию продукта, т.е. установление вида требуемого продукта, модификацию уже существующих продуктов, а также распределение ресурсов для создания продукта.

Рис 4. Реализация стратегии

Изучив  конкурентов и рынок в целом, можно сделать вывод о том, что подобных туров предлагают не так уж и много компаний, поэтому  простор для фантазии не ограничен, можно после разработки этого  тура продолжить создавать подобные.

После определения  стратегии начинается этап генерации  идей. Многие фирмы для этого используют такие инструменты, как мозговая атака, матрицы поиска, морфологический  анализ и др. Затем идеи превращаются в концепции, которые проходят обсуждение у потенциальных клиентов и утверждаются.

Необходимо  рассмотреть все возможные варианты мест проживания, питания, перевозки  и экскурсий. Они должны быть как  выгодны агентству, так и интересны  и комфортабельны туристам. На самом  деле выбор не большой, но придется довольствоваться тем, что есть и  выбрать самый выигрышный вариант.