Проектный менеджмент в деятельности туристической фирмы

Решающий  критерий, определяющий проект, часто  сводится к степени взаимоувязки заданий. Если данное задание зависит от выполнения других работ в других функциональных сферах и если это, в свою очередь, влияет на производственные и временные затраты последующих задач, то здесь, возможно, придется прибегнуть к  проектному  менеджменту.

Планы по продвижению маршрута не могут быть реализованы до тех пор, пока неизвестны даты его введения. На наличие и  пригодность туристских услуг влияет много факторов, которые зависят  от преодоления разногласий между  маркетинговым планированием и  планированием отдела разработок и  исследований в отношении характеристик  маршрута. За пределами этого нужно  уменьшать множество конфликтующих  мнений, касающихся взаимосвязанных  подходов к техническим аспектам, производству, сбыту и финансам. Если никто не сможет подготовить  подходящий детализированный план, с  которым все могли бы согласиться, и если предварительные оценки и расчеты повторно не выдержат рассмотрения, а планы, представленные различными отделами, останутся несогласованными, то, вероятно, будет достигнута «критическая масса», требующая специального проекта.

Последний критерий, который может перевесить в пользу проектного управления, в  конечном итоге выступает как  доля капитала организации. Повлекут ли за собой невыполнение работы в срок и выход за рамки бюджета серьезные  трудности для компаний? Если так, то данная ситуация для управления проектом непростая.

Глава 2. Использование проектного менеджмента в деятельности туристической  фирмы ООО «Тур-Лайн»

2.1. Характеристика деятельности турфирмы ООО «Тур-Лайн»

 

Фирменное наименование предприятия: ООО “Тур-Лайн, действующего на основании Лицензии ТД №0005900 о праве ведения туристической деятельности.

Организационно-правовая форма – ООО, общество с ограниченной ответственностью.

Агентство расположено по адресу: 355012, г. Чебоксары ул. Гагарина, 35Б (здание кафе "Парус", офис 20), Тел.: 240413, 89176506195, E-mail: tour-line@yandex.ru.

Генеральным директором является Васильева Ольга Николаевна.

Миссия организации  – обеспечить качественный отдых  туриста.

Стратегические  цели:

1. Выйти на рынок тур – операторских  услуг;
2. Создать сеть структурных подразделений;

Учредительным документом организации  является Устав туристического агентства. Согласно которого турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая:

• турагентская деятельность;

• туроператорская деятельность;

• иная деятельность по организации путешествий;

• организация культурного досуга населения;

• организация массовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий;

• оказание бытовых услуг;

• организация общественного питания;

• другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Основными направлениями деятельности работников  турагентства  являются:

- предоставление информации клиентам;

- работа с клиентами; бронирование  и оформление билетов; 

- продажа тура, маркетинг и реклама; 

- работа с туроператорами;

- выполнение административных  функций.

Виды туров, предоставляемые туркомпанией: круизы, паломнические туры, шоп-туры, горные лыжи, детский и молодежный отдых, экскурсионные туры, автобусные туры, пляжный отдых, свадебные туры и мн. др.

Туристическое агентство было основано в марте 2009 года. За прошедшие годы успешной работы, сотрудники агентства стали  высочайшими профессионалами своего дела. Как турагентство, заработали себе доброе имя и надежную, положительную репутацию.  Турагентство  имеет грамоты и сертификаты, официально подтверждающие признание компании как добросовестной и успешной компании. У компании наработана постоянная клиентская база. Клиенты компании знают высочайшее качество предоставляемых агентством туристических услуг и приходят к ним снова и снова, не желая менять  турагентство.

Компания  не стоит на месте, постоянно развивается. Директор осознает необходимость совершенствования  кадров и отправляет своих сотрудников  на различные выставки и семинары. Также присутствует такой вид  мотивации и обучения, как участие  сотрудников в рекламных турах от различных туроператоров.

Агентство имеет несколько городских и  международных телефонных линий, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтер, кондиционер, подключение к локальной  сети Internet. Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

На базе такого сочетания возникает социально-экономический  сервис, присущий туристской деятельности. Именно здесь качественная сервисная  услуга туристу должна сопровождаться качественным сервисным обслуживанием  его как до начала оказания туристской услуги, так и во время путешествий  и пребывания в непостоянных местах жительства.

В настоящий  момент компания активно развивает  три направления бизнеса: выездной туризм, продажу авиационных билетов  и корпоративное обслуживание, что  позволяет считать ее наиболее диверсифицированной  компанией на российском туристическом  рынке.

Общая численность  штата работников предприятия- 6 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников  компании на рынке туристического бизнеса  более пяти лет. Организационная структура предприятия линейная.

Рис. 4. Организационная структура предприятия

Линейная  организация предполагает относительную  автономность в работе и характеризуется  в целом простотой, одномерностью  связей (вертикальные связи), поэтому  она широко используется при организации  мелкого и среднего бизнеса.

Режим работы круглогодичный: с 09:00 до 19:00 (пон-пят), с 10:00 до 14:30 (суббота, воскресенье).

2.2. Использование проектного менеджмента

в ООО «Тур-Лайн»

 

Компания  «Тур-Лайн» имеет сертификат соответствия на туристическую деятельность.

О проектном менеджменте в туристической  фирме знают не понаслышке. Всего за три года работы в данной сфере деятельности, проектный менеджмент турфирмы использовался дважды: первый раз - при создании бизнес-плана на первой стадии разработки туристического агентства, и во второй раз - проект переезда в новый офис в прошлом году.

Заказчиком и инвестором была сама турфирма, а исполнителем выступал наемный работник, исполняющий функции проектного менеджера. Судя по отзывам директора и менеджера по продажам туристических путевок в одном лице, со своей работой он справлялся отлично, во время составлялись отчеты, презентации и документация (см. Приложение 2, 3).

Каждый проект содержал:

1. Концепция. Вид деятельности: турагент; туроператор; смешанная деятельность; Дополнительные услуги: продажа авиа и ж/д билетов; услуги трансфера, заказ лимузинов; реализация подарочных сертификатов; бронирование и заказ столиков в ресторанах, билетов на мероприятия; прокат туристического оборудования; аренда автомобилей; Приоритетные туристические направления: по типу туристического направления; по стоимости; странам; виду туризма.

2. Организационный план: Местоположение офиса турфирмы: центр; окраина; удаленность от метро. Статус офиса: аренда; собственное помещение; иное. Тип офиса: витринный офис на первой линии; в бизнес-центре; в административном офисном здании; в торговом центре; на первом этаже жилого дома. Размер офиса: два рабочих места, Оборудование для офиса (калькуляция стоимости): компьютеры, телефоны, факс, принтеры (2 шт. минимум), сканер, ксерокс, телевизор, CD и DVDплеер для демонстрации фильмов о странах и курортах, кондиционер, кулер с водой, аптечка, часы, канцелярские принадлежности, настенная карта мира или глобус. Дизайн-проект офиса: зонирование пространства; дизайн помещения согласно концепции туристической компании; план помещения.

3. Конкурентная среда Конкуренты  на выбранных туристических направлениях. Конкуренты в радиусе: здания; района; города; страны. Преимущественные  конкурентные качества будущей  турфирмы.

4. Производственный план Персонал: штатное расписание; политика формирования  заработной платы; обучение персонала.  Технология продаж туров: поиск  и бронирование туров; схема  взаимодействия с партнерами; оформление  оплаты туров; документооборот;  доставка и выдача документов. Ассортимент услуг туристического  агентства: по сезонам; по направлениям; по странам; по цене; по целевой  аудитории.

5. План маркетинга и рекламы  Ценовая политика турагентства. Название турфирмы, рекламная история  создания (легенда). Особенности продаваемых  туров. Разработка фирменного  стиля: подрядчик; перечень необходимых  позиций; стоимость и сроки  выполнения работ. Создание интернетсайта: концепция и функции сайта; подрядчик; стоимость и сроки выполнения работ. Рекламный план: размер бюджета на 3 мес., 6 мес., 12 мес.; рекламные средства. Структура и правила ведения клиентской базы.

6. Юридические аспекты открытия  туристической компании. Правовая форма юридического лица. Система налогообложения. Оформление договора аренды. Необходимые разрешительные документы в зависимости от вида туристической деятельности. Регистрация товарного знака. Покупка и оформление контрольнокассовой техники (при необходимости). Заказ бланков строгой отчетности «Туристская путевка». Ведение бухгалтерского учета (самостоятельно, с привлечением бухгалтера, консалтинговая компания). Юридическое сопровождение деятельности.

7. Финансовый план Источники  средств. Размер и срок капиталовложений. План первоначальных расходов. План  постоянных расходов. План доходов.  План окупаемости.

8. Заключение План перспективного  развития. Выводы.

9.Приложения

Таблица 1. Распределение этапов реализации проекта

Этап	Ответственное лицо	Процент занимаемого времени этапа от полного срока реализации проекта
Концепция	Менеджер	6
Организационный план	Менеджер, помощник	5
Конкурентная среда	Менеджер	17
Производственный план	Менеджер	20
План маркетинга и рекламы	Менеджер, маркетолог	15
Юридические аспекты	Менеджер, юрист	18
Финансовый план	Менеджер, бухгалтер	15
Приложения	Менеджер, помощник	2
Заключение	Менеджер, бухгалтер	2

Оба проекта были разработаны четко, конкретно в оговоренные сроки, а информация в них была именно такая, какую просил заказчик. Они были индивидуальны, зрелые и готовые к применению на практике. Была разработана методология оценивания по модели (РМ)2, использующая статистический подход в оценивании зрелости процессов и методик управления проектами в рамках выбранных отраслей. Цель методологии состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны и предоставить организации возможность сравнить себя с другими подобными организациями. Эта методология также исследует уровень взаимосвязи между уровнем процессов управления проектами организации и фактическим исполнением проектов.

 

 

Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию проектного менеджмента в деятельности турфирмы «Тур-Лайн»                                                                     3.1. Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами в турфирме

 

В настоящий  момент компания активно развивает  это направление бизнеса: проектирует все виды туризма (выездной и въездной туризм), продажу авиационных билетов и корпоративное обслуживание, что позволяет считать ее наиболее диверсифицированной компанией на российском туристическом рынке.

Рекомендуемый метод улучшения в области  управления проектами в турфирме

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами  заключается в осуществлении  следующих шагов:

1. Идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. Соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. Идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. Выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. Исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование показало, что большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами».