Проектный менеджмент в деятельности туристической фирмы

· трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд  упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды  проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с  тем затруднительность исправления  допущенных ошибок в связи с дефицитом  времени на их устранение требует  весьма тщательного определения  объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика  проекта и форм отчета, а также  условий контракта.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

· высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

· капиталоемкостью - потребность  в финансовых средствах в таких  проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

· трудоемкостью - 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15-20 млн. чел.-часов на строительство;

· длительностью реализации: 5-7 и  более лет;

· необходимостью участия других стран;

· отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными  затратами на инфраструктуру;

· влиянием на социальную и экономическую  среды региона и даже страны в  целом.

Наиболее характерные примеры  отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами  долларов. Например - атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и  возможностях партнеров. Нередко для  решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер  вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.[7]

 

 

1.2. Управление проектами, функции и  задачи управления проектом,  жизненный цикл, фазы, структура  и участники проектов

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Успешная реализация любого проекта требует решения следующих общих задач:

- определение и анализ целей  проекта;

- построение, оценка и выбор  альтернативных решений по реализации  проекта (вариантов проекта);

- формирование структуры проекта,  выбор состава исполнителей, ресурсов, сроков и стоимости работ;

- управление взаимодействием с  внешней средой;

- управление исполнителями (персоналом);

- регулирование хода работ (оперативное  управление, внесение корректив)  и т.д.

Каждый проект от зарождения идеи до завершения проходит ряд последовательных (во времени) ступеней, фаз, стадий и  этапов. Их совокупность называется жизненным  циклом проекта. Общепринятого универсального принципа разделения жизненного цикла  на фазы, фазы – на стадии, стадии на этапы и т.д., на сегодняшний день не существует. Выделяются четыре основные фазы (причем последние три могут  реализовываться параллельно): концепция, разработка, реализация, завершение[2].

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно  зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта (см. Рис.1);

Рис. 1. Планирование. Структурный план проекта

• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию[3].

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать  или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с  конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей[3].

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости  от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной  до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте  и мера ответственности за его  судьбу.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать  как физическое, так и юридическое  лицо. При этом заказчиком может  быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Рис. 2. Участники проекта

 

Заказчиками могут быть инвесторы, а также  иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее  важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в  проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с  заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты  с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную  документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно  называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего  комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое  обеспечение проекта (закупки и  поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик.

Подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Особое  место в осуществлении проекта  занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации  работ участников проекта. Под руководством Руководителя Проекта работает Команда  Проекта - специфическая организационная  структура, возглавляемая руководителем  проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью  эффективного достижения его целей[3].

 

1.3. Условия применения и обеспечение эффективности проектного менеджмента в туризме

Коммерческое управление проектом - это обычно компромисс между двумя базисными формами организации - чистым управлением проектом и более стандартным функциональным выравниванием. Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации.

Среди основных причин успешного применения принципов  нового подхода к управлению проектами  можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации; Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Рис. 3. Стратегии планирования в  туризме

 

• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

• ответственность за управление портфелями проектов и программами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости  от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы  управления проектами в данной организации.

На сегодняшний  день проектный менеджмент является очень важным этапом в разработке туристского предприятия, расширении сфер его деятельности, для выполнения одноразового задания, определяемого условиями единственного, определенного конечного результата и большим размером и комплексностью по сравнению с теми задачами и действиями, которые организация раньше достаточно успешно выполняла.

Но все-таки, на предприятиях туризма всякий новый проект является уникальной или редкой попыткой существующей управленческой группы. Недостаточная ознакомленность или недостаток прецедента обычно приводят к разногласию или неопределенности в отношении того, как следует управлять предприятием. Старшие исполнители обычно обеспокоены больше тем, насколько реальны первоначальные оценки затрат и временные обязательства, а управленцы нижнего звена ожидают, как правило, более четких указаний, что делать. Следовательно, хотя единственное техническое изменение в одном пункте предложения турпродукта не является подготовкой к управлению новыми проектами, происходит полное переоформление и новое представление продукта на товарной линии.