Проект организации работы с клиентами и сервисное обслуживание в ресторане

 

 

 

Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие компании должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента. Концепция внутреннего маркетинга предполагает активный маркетинговый подход и соответствующую координированность действий персонала.

 

               Чтобы лучше управлять сотрудниками  компании, при осуществлении внутреннего  маркетинга используется маркетинговый подход.

           Внутренний маркетинг – это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. Это процесс, включающий следующие аспекты:

1. формирование культуры обслуживания;
2. развитие маркетингового подхода к управлению кадрами
3. распространение маркетинговой информации среди сотрудников
4. внедрение системы поощрения и признания сотрудников.

 

5.3. Формирование культуры обслуживания

 

            Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает из культуры обслуживания. Если корпоративная культура ресторана не работает на обслуживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу. Внутренняя программа маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менеджеров и руководства ресторана.

          Основным препятствием в подготовке  и реализации большинства внутренних  программ маркетинга является  среднее звено управления. Менеджеры  обучены в первую очередь тому, как контролировать затраты и  повышать прибыль. Системы их  поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издержек. А теперь представьте администратора ресторана, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нацелен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет намного больше времени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в фитнес - клуб, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в ресторане, и исправить положение.

             Однако такой же сотрудник,  но не прошедший подобного  обучения, может расценить все  это как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги – как расточительные.

           Если руководство ожидает положительного  отношения своих сотрудников  к клиенту, оно само должно  положительно относиться как  клиентам, так и к персоналу. Часто организации нанимают для этого специальных тренеров, чтобы они в течение дня работали с теми служащими, которые непосредственно контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслуживанию клиента. Результаты такого обучения обычно краткосрочны, потому что сами руководители делают мало для того, чтобы поддерживать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менеджеры убеждают сотрудников оказывать гостям помощь и быть с ними дружелюбными, хотя штат этого подразделения (официанты и бармены), например, не укомплектован. Поэтому руководство должно системно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

             Корпоративная культура – это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, компаниях носителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культура помогает организации с двух сторон:

• во-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и чего ожидают от них.
• Во-вторых, высокая культура задает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относиться к своей компании. Они знаю, чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

           Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководства должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в порядке найма сотрудников, их обучения, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этого администраторы и управляющие ресторанов должны будут затратить время для общения, как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующими с клиентами.

             Руководство должно уделить этим  направлениям и время и силы. Культура обслуживания не следует  автоматически из положений меморандума руководителя организации. Управление, ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менеджеров.

 

4. Проблемы текучести персонала в ресторанном бизнесе

 

          При изучении проблемы текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты пришли к следующим выводам:

1. Текучесть кадров среди менеджеров сетевых ресторанов выше,  чем среди менеджеров по организации питания в гостинице.
2. Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.
3. Генеральные менеджеры, вероятно, больше страдают от обезличивания работы, чем их помощники.
4. Текучесть кадров выше среди одиноких людей, чем среди семейных.
5. Мужчины менее подвержены к тяге перемены мест, чем женщины.
6. Хорошее отношение генеральных менеджеров к своим помощникам, возможно, уменьшает текучесть кадров среди помощников.

                Эти выводы свидетельствуют, что  текучесть кадров у разных  групп служащих и в различных  типах ресторанов разная. Чтобы  учесть особенности потребностей  различных групп сотрудников, программы обучения и мотивации служащих, очевидно, должны готовиться с учетом этих особенностей, т.е. быть специализированными. Также как единственная стратегия маркетинга вряд ли привлечет все рыночные сегменты, так и единственный подход к служащим, вероятно, потерпит неудачу.

                Работники в сфере ресторанного  бизнеса свидетельствуют, что существует много факторов, помимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости):

1. Возможности для продвижения по службе и роста
2. Интересная работа
3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело
4. Хорошие условия работы
5. Чувство осознания себя частью единого целого
6. Справедливая оценка выполненной работы
7. Безопасность выполняемой работы
8. Хорошая программа профессиональной подготовки
9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику
10. Хорошая оплата труда
11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать
12. Дополнительные льготы
13. Доступ к руководству
14. Удобство географического местоположения
15. Удобное место работы
16. Помощь в решении личных проблем.

 

             В индустрии гостеприимства 100%-ная  и выше текучесть сотрудников  – вполне обычное явление.  И, конечно, организации с высокими  показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджеры при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

           Если руководство ресторана заинтересовано, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, прежде всего, они должны нанять на работу дружелюбных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукоснительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить людей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые, для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботливыми почти невозможно.

           Наем и обучение – традиционные  сферы работы отдела человеческих  ресурсов – ключевые области  в любой программе внутреннего маркетинга. Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава VI. Практическая часть: организация

сервисного  обслуживания в ресторане

 

          Удовлетворить гостя в наше  время значительно труднее. Поговорка  «по одежде встречают человека»  уже давно не соответствует действительности. Более того, гости, приходящие в небрежной одежде, вполне могут предъявлять повышенные требования к обслуживанию. Такие критерии, как манеры, возраст или платежеспособность, по которым ранее оценивали гостей, сейчас уже давно не соответствует времени. Опыт прошлого говорит нам о необходимости учитывать потребности гостей так, чтобы полностью оправдать их ожидания. Каждый гость для ресторана – единственный в своем роде, и он вправе ожидать рассчитанного на него сугубо индивидуального обслуживания.

 

Кредо-постулат.     Наши гости вправе требовать хорошего обслуживания в

                                   сочетании с проявлением уважения к каждому посетителю.

                                   Качество сервиса напрямую связано  с умением обслужить 

                                   любого гостя.

 

           Искусство работы с людьми  в сочетании с культурой сервиса  и умением найти индивидуальный  подход к каждому – обязательно  для всех служащих, работающих  на предприятиях общественного  питания.

 

6.1. Подготовка к приему гостей

 

            В настоящее время все большее  значение приобретает хорошо  продуманное и поставленное на  профессиональный уровень руководство  сферой обслуживания. Внимательное  отношение к гостям и хороший  сервис идут сейчас рука об  руку. Тщательная подготовка к приему посетителей должна способствовать удовлетворению всех их законных требований.

           Решающий фактор успеха – четкое  понимание служащими своих непосредственных  задач. Предоставляемый ими «товар»  - это не просто кушанья и  напитки, а, прежде всего уважительное отношение к гостю и живой интерес к нему.

           На настроение посетителя существенно  влияет умение обслуживающего  персонала налаживать контакт  с каждым гостем. Все служащие  ресторана должны тщательно оценивать  свои действия. Образцовые дружественные отношения с гостями, искренний интерес к ним неотделимы от заботы о его комфортном пребывании в зале ресторана.

           Отношение к гостю следует  строить вне зависимости от  того, пришел ли он в ресторан  впервые или уже бывал здесь раньше. Хотя посетителю, конечно, очень приятно, когда его узнают, приветствуют по имени и служащие сферы обслуживания уже изучили его вкусы. Например, знают стол, за который он обычно садится, вино и еду, которые он предпочитает.

            Первоклассное оборудование ресторана ни в коей мере не может компенсировать недостатки в обслуживании и не очень любезное гостеприимство. В этом случае даже наличие качественных продуктов не заменит необходимость оказывать гостю всяческие знаки внимания. В единственной связи должны находиться и выполнение требований посетителя, и качество продуктов, и обслуживание, и приемлемая цена.

 

6.2. Требования  к приему гостей

 

             Бурное развитие ресторанного дела за прошедшие годы, а также возможные перемены, ожидаемые в будущем, напрямую связаны с производством, с его удешевлением, а также с готовностью служащих своевременно учитывать и выполнять изменяющиеся требования гостей.

               Они никогда не бывают стабильными  и с течением времени претерпевают изменения, сказывающиеся на различном поведении гостей. Это связано с возрастом, с социальным положением, образом жизни, уровнем образования и жизненным опытом каждого индивидуума, а также с тенденциями в области рекламы и влиянием общественного воздействия.

              Угадать пожелания гостя бывает нелегко, хотя бы потому, что тот или иной посетитель в силу своей индивидуальности и в различных ситуациях предъявляет к обслуживающему персоналу самые разные требования. Гость предпочитает, например, обедать в ресторане днем не спеша, не ограничивая себя во времени, либо торопиться, либо предпочитает прийти вечером в первоклассный ресторан, чтобы получить удовольствие от неторопливого ужина.

              Многие посетители предпочитают  ходить в определенный ресторан, исходя из многочисленных факторов, имеющих для них принципиальное значение. К ним относится, прежде всего, характер обслуживания: например, покрыт ли стол свежей скатертью, не проливает ли официант пиво. Гость справедливо считает, что такие вещи само собой разумеются.