Процессуальные теории мотивации

интересах компании на будущее.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать,

что характеристики среды отличны, и, в то же время, связаны с ее факторами.

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности, неопределенности

описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость

станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого

воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и

конкурентов.

Анализ ситуации на предприятии ОАО «Металлург» в плане воздействия

факторов внешней среды

Основной проблемой ОАО «Металлург», влиявшей на устойчивость предприятия,

была проблема с поставщиками. Ситуация сложилась таким образом, что

многочисленные забастовки шахтёров и блокирования железных дорог привели к

перебоям с поставкой сырья. Несмотря на то, что «Металлургу» принадлежали

пакеты акций всех основных поставщиков, проблемы с сырьём росли и множились.

Неэффективные способы работы горнодобывающих компаний приводили к тому, что

себестоимость добычи руды увеличивалась иногда в 2 раза. Железная руда стала

очень недёшева для предприятия, и с 2001 года произошло сокращение добычи

руды на рудниках, подконтрольных «Металлургу».

Из этой проблемы автоматически вытекают две других. Одна — проблема с

потребителями. 60% продукции ОАО шло за границу. Иностранные клиенты,

привыкшие получать свои заказы вовремя и работать по системе «just-in-time»

начали отказываться от сотрудничества с нашим предприятием в пользу других

российских и зарубежных компаний, которым удалось организовать свою работу

так, чтобы не было задержек с выполнением требований клиентов. Такой

организацией, например, стал Новолипецкий металлургический комбинат, который

сумел изъять средства из основного производства и инвестировать их в

подконтрольные ему горнодобывающие компании. Таким образом, он сделал сразу

два полезных дела: увеличил свою долю, а значит и свой вес, в добывающих

компаниях, и позволил избежать дефицита сырья. В связи с проблемами с

осуществлением сроков поставки приходилось осуществлять более большие заказы

сырья в тот момент, когда его могли привезти, чтобы создать крупные заделы на

случай непредвиденных обстоятельств. Подобная тактика крайне неблагоприятно

отражалась на финансовом состоянии фирмы.

Предпринимались попытки изменить ситуацию с помощью толлинговых систем,

однако, выгода от ввоза сырья в Россию, переработки его здесь и отправки за

границу оказалась крайне небольшой из-за достаточного количества дешёвого

сырья на территории России (надо отметить, что толлинг вообще прижился, по

сути, только в алюминиевой отрасли, где в нашей стране просто нет нужно

количества руды с большим содержанием полезного компонента).

Вторая проблема — экологическая. Это очень серьёзный момент для «Металлурга»,

у которого были определённые трудности с экологами. Низкокачественное сырьё и

общий низкий уровень технологии наших металлургических предприятий (за

исключением, опять-таки, НЛМК) привели к многочисленным жалобам на них со

стороны международных и российских организаций. Некоторые металлургические

компании сумели обойти (законно или незаконно — это не наш вопрос)

последствия этих жалоб, другим же, как и «Металлургу» пришлось платить

достаточно большие суммы, а в некоторых случаях даже изменять технологию.

Проблемы возникли у нашего предприятия и при выходе на внешний рынок, чего я

уже вкратце коснулся. Кроме вышеупомянутых срывов контрактов, был ещё и

вопрос о качестве стали (потери от брака составили порядка 15%, кроме того,

по приблизительным оценкам экспертов, при повышении качества и вложении в это

порядка 50 000 000 долларов, отдача через 2,5 года должна составить около 170

000 000 долларов, однако, где взять  эти 50 000 000 долларов?). Однако, за

счёт более низкой себестоимости, сталь российского производства была

достаточно конкурентоспособна на мировом рынке до определённого момента. К

2001 году закончилось действие  «эффекта девальвации», возникшего  после обвала

курса рубля, и предприятиям российского сталелитейного комплекса пришлось

изыскивать новые преимущества российской стали перед, к примеру,

американской. К этому процессу они, в большинстве своём, оказались не готовы.

Также возникли законодательные трудности: США сначала пыталось ограничить

импорт российской стали, но потом под давлением России несколько увеличило

квоты, однако, от фиксирования цен не отказалось. Всё это со стороны

американцев называлось антидемпинговой политикой, а на деле являлось

обыкновенным протекционизмом по отношению к местным предприятиям, так как

кроме России, затронуты оказались интересы ещё и Японии и Бразилии. Надо

отметить, что в данной ситуации руководство ОАО «Металлург» повело себя очень

грамотно и провело ряд антикризисных мер, которые привели к сохранению доли

экспорта в 60% на фоне общего сокращения объёмов производства.

Правда, во внешней ситуации были и плюсы. Один из них связан с братской

республикой Украиной. В связи с крайне плохим финансовым состоянием

украинской металлургии и горнодобывающей отрасли, достаточно большое

количество российской стали и проката экспортировалось именно в эту

республику. Местные производители пытались законодательным путём перекрыть

кислород российским металлургическим комбинатам, торгующим на Украине, но

правительство и президент Леонид Данилович Кучма пока не поддержали

инициативу Союза металлургов Украины.

Часть возникшей финансовой проблемы также была связана с поставщиками. По

причине того, что ОАО «Металлург» являлось владельцем крупных пакетов акций

горнодобывающих компаний, которые при этом не приносили предприятию прибыли,

но позволяли контролировать эти фирмы, некоторые акционеры были недовольны

снижением выплат дивидендов по акциям ОАО «Металлург», что привело к расколу

между ними. Конфликт в руководящих кругах не пошёл на пользу предприятию.

Другая сторона отношений с поставщиками выразилась в распространённости

вексельной оплаты, то есть по сути, товары продавались и покупались в долг,

что само по себе не является очень выгодным и хорошим (по причине омертвления

капитала, который можно было бы вложить в производство) и характеризует

предприятие не с самой лучшей стороны.

Серьёзной проблемой, которую тоже можно отнести к факторам внешней среды,

влияющим на надёжность функционирования предприятия, явилось отсутствие

достаточно квалифицированных кадров. Так, к примеру, руководящий менеджерский

состав в ходе реформирования пришлось менять почти на 60%. Нехватка была даже

в обычных производственных рабочих, в связи с тем, что профессия металлурга у

современной молодёжи не считается престижной, несмотря на достаточно высокую

оплату, а старые кадры постепенно покидали предприятие.

Кроме того, из-за расположения предприятия на Урале, наша компания никак не

могла выйти на московский рынок, который является сейчас самым динамично

развивающимся в стране (темпы роста более 65% в год) за счёт больших объёмов

строительства. Места на московском рынке, по традиции, отданы компаниям из

европейской части России, а является этот кусок пирога очень лакомым. Попытки

работать на московском рынке через трейдеров провалились в силу специфики

управления предприятием — трейдерам выгодно работать только в тех случаях,

когда торговая наценка составляет порядка 20%, а это не учитывалось

руководством ОАО при назначении цен, в результате чего трейдерские компании

отказались работать с фирмой.

Всё это, в совокупности с практически отсутствующими методами мониторинга

изменений внешней среды, привело к потере авторитета фирмы (доля в российском

экспорте снизилась с 65% до 42%), проблемам в отношениях с поставщиками и

клиентами, проблемам в организационной структуре предприятия и управленческим

проблемам

Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и

очень сложный процесс требующий влиятельного отслеживания в среде процессов,

оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и

слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во

внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит

изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по

отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного

фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

В наше ситуации любая ошибка при разработке методов обеспечения надёжности

функционирования предприятия приведёт к многомиллионным финансовым потерям.

Не все проблемы ОАО «Металлург» можно решить сразу. Большая часть из них

потребует серьёзных финансовых вливаний, которые можно осуществить двумя

способами: либо взяв кредит, либо привлекая крупного инвестора, который

выкупит акции ОАО. Оба способа являются очень рисковыми, однако, в том случае

если этот риск разумный, имеет смысл развить предприятие.

В перспективе я вижу финансово-промышленный холдинг «Металлург», в который

помимо самого завода вместе со всей его инфраструктурой, входят также

горнообогатительные комбинаты, поставляющие своевременно качественное сырьё,

сопутствующие предприятия, занимающиеся переработкой и уничтожением отходов

металлургического производства и дистрибьюторские комплексы, объединённый с

крупнейшими трейдерскими компаниями, которые таким образом охватывают всю

Россию.

В мировом же аспекте ОАО «Металлург» после решения всех своих проблем должно

создать сервисно-металлургические центры, которые, являясь самостоятельными

центрами ответственности, будут в то же время полностью подконтрольны

головному предприятию и будут заниматься распространением и обслуживанием

работы предприятия на мировом рынке. Надеюсь, что при этом изменится политика

США и других развитых стран в отношение металлопроката из России и эти

государства откроют двери для действительно высококачественного конкурентного

товара, коим на тот момент будет являться продукция ОАО «Металлург».