Процессуальные теории мотивации

 Дивизиональная организация.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой

приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем

группирования работ вокруг результата (квадрант 3, рис.1). Новый тип

группирования работ в организации получил название дивизиональной

организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по

потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном

варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к

работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в

проектировании организаций на практике   было   связано   с   появлением

многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных

компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней

среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала

проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного

производства с целью выделения в его составе производства потребительских

товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ

осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и

гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.).

Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых

рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской

деятельности, а также в области государственного управления этот тип

департаментизации получил название проектного или программного (управление по

проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода

является создание относительно автономных частей в организации,

ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В

рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между

частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа

департаментизации может выглядеть следующим образом

 

 

 

 

 

 

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно

начинается после того, как высшему руководству становится очевидной

невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на

изменения внешней среды в рамках функциональной   департаментизации.   В

этом   случае   в производственном звене выделяются автономные части,

связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки

назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство

того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое

для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего

руководства остается небольшое количество централизованных функциональных

служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих.

стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при

ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить

текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня

управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от

стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому

также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый"

уровень, что несомненно высвободило время  верхнего  руководства для

обдумывания  и  решения стратегических задач. Другим важным преимуществом

департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному

повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту,

потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на

продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство

подразделения и сплачивает людей. Повышение   ответственности

"продуктового"   руководителя  способствует развитию децентрализации,

инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими

обязанностями переводит "эффект бутылочного горла"  с верхнего уровня

управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В

результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе   с

тем   очевидны   и   недостатки   продуктовой департаментизации. Вместо

функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или

противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие

продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему

увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию

ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных

служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение

контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей,

выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к

увеличению стресса, вызываемого работой.

 Матричная организация

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках

отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится

одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и

подхода, ориентированного на результат. Квадрант  иллюстрирует данный

подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого

рода является матричный подход. Матричная департаментизация

явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и

минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов.

Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и

группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на

основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее

сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах

она может быть   очень   эффективной.   Так,   например,   к   матричной

департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на

воздействие факторов внешней среды. Переход к матричному подходу в построении

организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда

факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков

информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления

организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах,

особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень

высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное

наличие у работника одновремено двух начальников, обладающих равными правами.

Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал -

функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три

типа ролей в организации:

·        главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного

подчинения;

·        руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие"

подчиненного в ячейке матрицы между собой;

·        руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед

функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во

всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение

работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом

и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за

планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих

операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал

заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа

выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее

выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных

(административная часть) и  горизонтальных (техническая часть) связей и

коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 5) подчиняется

одновременно    двум    властям.    Специалисты функциональных отделов

закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны

подчиняться двум руководителям.

 

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
	Производство		Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Продукт D

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании

организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные

целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из

представителей различных частей организации. Формально эти представители

остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также

подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы

получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-

прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в

этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за

интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые

отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей,

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных

преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются

необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации

является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней

среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами,

функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с

другими подходами базируется на том,  что функциональные знания пронизывают

каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого

использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую

подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия

решений. Еще  одним  наглядным  преимуществом  матричной департаментизации

выступает то, что она является единственным вариантом проектирования

организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются

на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей

развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в

группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их

участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных

последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае

использования данного подхода сталкивается организация, лежит система

двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить,

двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В

частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его

руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации,

увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во

внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая

организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей

сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как

показала практика, она абсолютно не эффективна в кризисные периоды. Отдельные

специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к

достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий

"идеал", она с трудом  поддается реализации и многие  известные компании к ней

относятся скептически. А главное - это то, что она является, по существу,

пределом, т.к. дальнейшее ее развитие невозможно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия организации.

Анализ стратегий российских и зарубежных компаний

Некоторые виды инвестиционных стратегий

В зависимости от целей инвестирования, типа управления, характера экономической ситуации и множества других факторов можно выявить большое число разнообразных стратегий.

Например, для стратегического инвестора, основная миссия которого заключается в расширении сферы своего влияния и участии в управлении предприятием, можно выделить стратегии эффективного собственника и спекулятивного слияния (или поглощения). Стратегия эффективного собственника. В случае использования этой стратегии миссия инвестора заключается не только в получении доступа к определенным видам продукции и обеспечении контроля за финансовыми потоками, но и в повышении научно-технического и производственно-сбытового потенциала, финансовом оздоровлении предприятия-эмитента. В качестве предпосылок использования данной стратегии необходимо отметить не только наличие значительных финансовых ресурсов, но и опыт, связи, а также знание технологии производства, рынков сбыта и других особенностей контролируемого предприятия. Стратегия спекулятивного слияния или поглощения. Основная миссия этой стратегии заключается в приобретении контрольного пакета акций для обеспечения доступа к дефицитным видам продукции (услугам), финансовым ресурсам либо в целях получения в распоряжение выгодных объектов недвижимости, других имущественных и неимущественных прав. Применение этой стратегии по отношению к крупным предприятиям позволяет переключить значительные финансовые потоки на свои дочерние посреднические фирмы, офшоры, банки. Инвесторы, использующие эту стратегию, могут получить прибыль при реализации пакета акций конечному инвестору либо за счет управления денежными потоками предприятия. Цель применения данной стратегии по отношению к мелким предприятиям может заключаться в приобретении выгодных площадей в престижных районах для использования их под офисы, склады, для возведения новых зданий. Таким образом, главной отличительной особенностью этой стратегии является не развитие предприятия, а получение доступа к имущественным и неимущественным правам. В качестве предпосылки использования рассматриваемой стратегии можно рассматривать принадлежность инвестора к финансово-промышленной группе (ФПГ), банковским или торгово-посредническим структурам, обладающим необходимыми ресурсами для скупки контрольного пакета акций. Эта стратегия может быть использована, как правило, на начальной стадии приватизации, когда на предприятии только начинается борьба за передел собственности.