Процессуальные теории мотивации

функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура

управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное

подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в

значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 2

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций 2. Освобождение линейных менеджеров  от решения некоторых специальных  вопросов 3. Стандартизация, формализация и  программирование явлений и процессов 4. Исключение дублирования и  параллелизма в выполнении управленческих  функций 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1. Чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами 3. Появление тенденций чрезмерной  централизации 4. Длительная процедура принятия решения 5. Относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая на  изменения

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный

руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке

конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов

помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений

(управлений, отделов, бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении

главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные

подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять

задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и

недостатки (таблица 3).

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой

структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной

целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,

снабжение.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает

не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным

руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по

конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет

выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои

преимущества и недостатки (таблица 4)

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников 2. Освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем 3. Возможность привлечения консультантов  и экспертов	1. Отсутствие тесных  взаимосвязей между производственными отделениями 2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3. Чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали, а  именно: подчинение по иерархии  управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

 

Таблица 4

Преимущества

Недостатки

1. Возможность быстро  реагировать и адаптироваться  к изменяющимся внутренним и  внешним условиям организации 2. Рациональное использование кадров  за счет специализации различных видов трудовой деятельности 3. Усиление контроля за отдельными  задачами проекта 4. Сокращение нагрузки на руководителей  высокого уровня за счет делегирования  определенной части полномочий 5. Повышение личной ответственности  за выполнение программы в  целом и ее составных элементов

1. Сложная структура  соподчинения, в результате чего  возникают проблемы, связанные с  установлением приоритетов заданий  и распределением времени на  их выполнение 2. Необходимость постоянного контроля  за «соотношением» сил между  задачами управления по целям 3. Трудность приобретения навыков  необходимых для работы по  новой программе

 

 

 

 

 

 

Департаментизация.

Любая организация – это прежде всего люди и работа, которую они выполняют.

Однако набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того,

чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или

созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды

деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие

выражается прежде всего в организационной структуре. Эта работа посвящена

проектированию организационных структур. В первой главе проведен анализ

традиционных типов организаций. Помимо традиционных структур в работе

рассматриваются новые веяния в этой области менеджмента, описание которых

представлено во второй главе.

Изменение организационной структуры (реструктуризация) представляется одним

из инструментов вывода предприятий из кризисной ситуации. Вопрос

реструктуризации особенно важен в России, так как здесь огромное число

больших предприятий - предприятий гигантов, развитие которых в их нынешнем

облике просто невозможно. В третьей главе данной работы рассматриваются

вопросы структур современных  российских предприятий, а так же варианты их

реструктуризации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по

их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие

работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное

организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс

организационного обособления называется департаментизацией. Посредством

департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Экссон", "Дженерал моторс", ИБМ

Существует много подходов к группированию специализированных работ в

организациях. Двумя   основными   направлениями,   по   которым   может

осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг

ресурсов  и  группирование  работ вокруг результата деятельности

Поэтому, в данном случае, преобладают

подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах

линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или

природным факторам. Так, группирование работ по численности широко

используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ.

Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в

производстве, а по территории - с "географией" работ в организации.

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе.

Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе,

землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип

департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей

(только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная

автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых

производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса

 

 

 

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно

когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В

среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает

эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях

и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться,

возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

 Функциональная организация.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением

ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация

(квадрант 2, рис. 1). В производстве  этот тип департаментизации получил  развитие

в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей

день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При

функциональном   делении   организации   на   части специализированные работы

группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так,

отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это

люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для

производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным

делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное   деление

высокоспециализированных   работ, обслуживающих процесс производства

 

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ

по процессу (штучное, массовое и опытное производство),  по типу

производства, и по технологии (механизация,  автоматизация  и

роботизация),  т.е.  по типу оборудования. В обоих случаях работы

группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве

или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной

департаментизации  и  ее  разновидностей  в  проектировании организаций связано

с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из

них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным

способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации,

которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет

квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области

специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету

заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению

качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует

в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и

престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных

связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью

нижестоящи” уровней   в   организации.   Функциональная   департаментизация

открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя

до   определенной   степени   также   качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого

типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому

способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на

массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко

известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная

болезнь - функционализм, обязана своим появлением   именно   этому   способу

группирования   работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации,

создающею непроницаемые     организационные     перегородки     между

сгруппированными работами  и ослабляющей таким образом горизолтальные связи. В

результате происходит размывание общем организационной цели и ее

растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках

отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В

подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения,

ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу

невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению

противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным

недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый

"эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что  развитие

преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает

решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного

руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении

стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не является

виной руководителя, а виной используемой организационной системы.