Процессуальные теории мотивации

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

Рынок труда

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения численности работников должно основываться на двух критериях - заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

Оплата труда

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджмент

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Конечно существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту, работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу, и дважды в год премии.

Итак, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что американские компании полагаются на принцип «правильный человек в нужном месте = успех компании». Отсюда прослеживается узкая специализация рабочих, их непричастность к принятию важных для фирмы решений. Огромное влияние на деятельность американских компаний оказывают профсоюзы. Они заставляют начальство реально оценивать труд каждого работника, платить работникам, исходя из их заслуг и количества выполненной работы. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

методы управления в российских компаниях.

Первое предприятие быстрого обслуживания (ПБО) «Ростикс» открылось в Москве в ГУМЕ в 1993 году. Москвичам сразу пришлась по вкусу основная составляющая меню - ароматная курочка в хрустящей панировке, а также быстрое обслуживание и яркое оформление зала. Через 10 лет в Москве и различных регионах России работали уже более 50 предприятий быстрого обслуживания, а торговая марка «Ростикс» стала одной из самых узнаваемых на российском ресторанном рынке.

В 2002-2003 годах «Ростикс» дважды признавался «Брендом года» в категориях «услуги и сервис» и «Рестораны быстрого обслуживания» В 2003 году компания Ростикс стала победителем всероссийского конкурса «Золотые сети» в номинации «быстрое обслуживание»

В 2004 и 2006 годах Британской организацией независимых экспертов в области управления репутацией «Superbrands» и независимым экспертным советом «Супербренд» торговая марка «Ростикс» была признана лучшей на российском рынке. В 2006 году сеть «Ростикс» отмечена Международной академией брендов как наиболее успешная торговая марка России и удостоена диплома «За создание успешного российского бренда, вклад в развитие индустрии и российского общества. Стратегическая цель «Ростикс» - занять лидирующие позиции в сегменте предприятий быстрого обслуживания на ресторанном рынке России и стран СНГ.

Достижение поставленной цели осуществляется путем экспансии в регионы присутствия и активного освоения новых рынков. Значительное место в расширении доли рынка занимает развитие по системе франчайзинга. «Ростикс» использует различные форматы ПБО для присутствия в местах с наибольшим потоком Гостей; в отдельно стоящих зданиях, в ресторанных двориках торговых центров или в помещениях, встроенных в уже существующие здания. Сотрудничество с «Yum! Brands» позволяет достичь бизнес-синергии за счет сочетания уникального знания локальных рынков и международного опыта. 31 декабря 2007 года в сети было 136 ПБО, из них 89 - франчайзинговые.

Стратегия роста

Разрабатывать еще не охваченные рынки. Занять лидирующее положение на рынках России и стран СНГ. Увеличивать посещаемость ресторанов компании, оставляя старые, наиболее покупаемые блюда, снижая на них цену и повышая качество, максимально ускорить и улучшить обслуживание.

Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.

Стратегия франчайзинга

Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки «Ростикс» на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с пассивными инвесторами.)

Расположение ресторанов и стратегия строительства

Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Социологический опрос и исследования дали сведения, что 75% ПБО компании «Ростикс» находятся в местах, где выгода от них максимальна. Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышения эффективности проектов. Стратегия в ассортименте продукции Предлагать ограниченный набор блюд. Улучшать вкусовые и качественные характеристики предлагаемых блюд (особенно наиболее известных - мяса птицы, куриных крылышек). Организация работы ресторанов Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.

Продолжить установку более совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приготовления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов.

Эффективность методов управления.

В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине прошлого века - руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования. Интересно отметить, что в России, где были сильно развиты патерналистские отношения между крестьянами, составлявшими подавляющее большинство населения, и помещиками, подобные отношения часто воспроизводились в отношениях между владельцами и управляющими компаний, с одной стороны, и наемными работниками, с другой. В начале нынешнего века были широко распространены неденежные виды вознаграждения и льготы - администрация заводов и фабрик организовывала стоповые, школы, больницы для рабочих и их семей, строила жилье, создавала (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы. Размер денежного вознаграждения (заработной платы) при этом было на значительно более низком уровне, чем в Западной Европе или США .

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, попитизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства - Ленина заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряют самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п., - все это определяется в масштабах государства и является обязательным для всех. То же самое происходит в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано), повышения квалификации (по разнарядке) и т.д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС, представители которой существовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Главным критерием отбора являлась лояльность к существующему режиму и его стержню - Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь важной должности необходимым было номинальное членство в партии), и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека. Господство тоталитарной идеологии и необходимость подавления инакомыслия наряду с ленинским лозунгом о социализме как постоянном учете и контроле породили гигантскую систему контроля за каждым членом общества, включающую сотни анкет, справок-объективок, заявлений, требующих разрешительных резолюций, ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов, направлявшихся в центр. Именно сбором, обработкой и хранением этой информации и занимались, в первую очередь, отделы кадров советских организаций. Важнейшей задачей руководителя отдела являлось: обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов и т.д. в любой момент дня и ночи. Архивы отдела кадров служили важным источником информации о любом члене общества, начиная со школьников. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более респектабельные функции - прием на работу, организацию повышения квалификации, распределение льгот.

Основу управленческих компетенций, особенно в послевоенный период, составляла качественная инженерная подготовка специалистов. Дело в том, что само это понятие - «управление» - носило ярко выраженный технократический характер. Любые организации рассматривались как некие «технические системы» или «механизмы», причем эта метафора относилась не только к производственным предприятиям, но распространялась и на другие сферы.