Проблемы процесса адаптации персонала на примере российской компании

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации  будет повышение эффективности  работы назначенных сотрудников  за счет их более быстрого включения  в работу.

В этой главе мы рассмотрели  теоретические аспекты адаптации новых сотрудников организации. Как можно увидеть из выше перечисленного, процесс адаптации сотрудников не ограничен оформлением документов и знакомством с рабочим местом и коллегами. Адаптация, это хорошо «отлаженный механизм», который включает в себя знакомство с рабочим местом, начальником, коллегами и организацией в целом. В процессе адаптации также нуждаются сотрудники, которые получили повышение или были переведены в другой отдел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Аналитическая часть

Исследование  проблем адаптации персонала  ОАО «БАЛАШИХИНСКИЙ ЛИТЕЙНО-МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

 

2.1 Характеристика  предприятия

 

Полное название предприятия: Открытое акционерное общество ОАО «БАЛАШИХИНСКИЙ ЛИТЕЙНО-МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

Дата образования: 1932 году

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество.

Место нахождения Общества: Московская обл. г. Балашиха

Отрасль: Металлургия.

Основной вид деятельности: производство отливок из алюминиевых, магниевых, титановых сплавов.

Вспомогательный вид деятельности:  производство фасонных отливок из черных и цветных металлов, изготовление продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества. Исполнительный орган управления: руководство текущей деятельностью Общества и выполнение решений, принимаемых Общим собранием акционеров Общества и Советом директоров Общества, осуществляется коллегиальным исполнительным органом – Правлением и единичным исполнительным органом Общества – генеральным директором. Рынок сбыта: России, Норвегии, Швеции, Италии, Финляндии, Израиля, Польши и другие страны.

Сегодня по многим сверхсложным видам изделий ОАО «БЛМЗ» был и остается единственным в мире поставщиком.

 

 

2.2 Матрица  адаптации новых сотрудников

 

Для того чтобы в зону адаптации попадали все сотрудники предприятия, компания ОАО «БАЛАШИХИНСКИЙ ЛИТЕЙНО-МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД» использует в своей работе  Матрицу адаптации.

Персонал компании условно  поделен на три группы:

1. рабочие (основной и вспомогательный персонал);
2. ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);
3. руководители.

В таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной  специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

 

Матрица адаптации новых  сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка рабочего  места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2. Направление сотрудника на медосмотр (СП). 3. Составление Плана  вхождения в должность (Р). 4. Определение наставника (Р). 5. Подготовка Комплекта  новичка (СП)	1. Подготовка рабочего  места сотрудника (К). 2. Составление Плана  вхождения в должность (Р). 3. Определение наставника (Р). 4. Подготовка Комплекта  новичка (СП).	1. Подготовка рабочего  места сотрудника (СП). 2. Составление Плана  вхождения в должность (Р). 3. Подготовка Комплекта  новичка (СП). 4. Информирование коллектива  о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Оформление в отделе  кадров. Ознакомление с Положениями,  Должностной инструкцией. Инструктажи  (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4. Знакомство нового  сотрудника с коллегами. Экскурсия  по подразделению (Р/Н). 5. Беседа с руководителем  и/или наставником. Разъяснение  Плана вхождения в должность  (Р/Н).	1. Оформление в отделе  кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы  данных, создание паролей, электронного  адреса (К). 5. Знакомство нового  сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Беседа с руководителем  и/или наставником. Разъяснение  Плана вхождения в должность  (Р/Н). 7. Вручение Комплекта  новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Оформление в отделе  кадров. Ознакомление с Положениями,  Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы  данных, создание паролей, электронного  адреса (СП). 5. Знакомство нового  сотрудника с коллегами. Экскурсия  по подразделению (Р). 6. Беседа с руководителем.  Разъяснение Плана вхождения  в должность (Р). 7. Вручение Информационного  диска, Комплекта новичка, Корпоративной  газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Переаттестация, оформление допусков (Р). 2. Посещение музея,  просмотр фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность  четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП).	1. Вводный курс (в том  числе музей и фильм) (СП). 2. Знакомство с функциональными  руководителями в других дивизионах (Р). 3. Посещение тренинга  для руководителей (возможно индивидуальное  проведение тренинга для нового  руководителя (СП).
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз  в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания  испытательного срока) (СП). 2. Наставник передает  в службу персонала план вхождения  работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания  испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает  в службу персонала план вхождения  работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания  испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает  в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три  дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р,  Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана  повышения квалификации работника  (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р,  Н). 2. Обсуждение результатов  Плана вхождения нового работника  в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р). 2. Обсуждение результатов  Плана вхождения нового работника  в должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых  задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Р – руководитель; Н  – наставник; К – куратор; СП –  служба персонала.

 

2.3 Анализ существующей  программы адаптации 

Целью системы управления адаптацией работников на ОАО «БЛМЗ» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации  являются:

• сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);
• закрепление вновь принятых работников в ОАО «БЛМЗ», повышение их мотивации;
• сокращение текучести персонала;
• экономия времени непосредственного руководителя и коллег;
• развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;
• снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;
• уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию. Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом, социолог, Совет молодых специалистов, наставники, руководители и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера). Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников — специалисты отдела трудовых отношений и организации труда.

Процесс адаптации вновь  принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный  или этап профессиональной ориентации  и отбора кандидатов на работу.

2 этап - этап профессиональной  адаптации.

3 этап - этап профессионального  саморазвития новых сотрудников  в коллективе.

 Как и при наборе  кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала .

С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала  на ОАО «БЛМЗ» на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы.

Программа адаптации  устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.

Процесс адаптации носит  индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы  адаптации для каждого принятого  работника. Содержание программы зависит  от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

Организация процесса адаптации  на ОАО «БЛМЗ» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника,  подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы.  Информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает  ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и  корпоративной (организационной) культуры. На данном этапе новый работник получает общее представление об ОАО «БЛМЗ»; ознакамливается с Коллективным договором ОАО«БЛМЗ», с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка, с профсоюзом, со службой сбыта.

Следующий этап адаптации  заключается в введение в подразделение (организацию) нового работника. Он предусматривает  ознакомление и получение представления о подразделении (цех, отдел). На этом этапе работник: осматривает свое подразделение,  представляется сотрудникам подразделения,  знакомится с положением о подразделении, основами системы материального стимулирования и премирования работников,  организацией питания на предприятии,  процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями,  основными целями и задачами подразделения (отдела, цеха, участка),  с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха; с порядком выноса вещей из отдела, предприятия; с порядком пользования телефонами.

Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными  задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника,  цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника,  процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения,  процедуры и технологические инструкции рабочего места.  Нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса,  возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе, предприятии.  Порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника,  перечень исполняемых документов и порядок отчетности,  порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации.  Пределы компетенции и инициативы сотрудника,  технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела предприятия,  правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну ОАО «БЛМЗ»;

2.4 Результаты  анализа 

 

В результате проведенного анализа нами установлено, что программа  адаптации персонала соответствует предъявляемым требованиям. Все выше перечисленные мероприятия, если они проводятся в полной мере, то они позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой адаптацией персонала.

На практике традиционно  рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности  персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на «БЛМЗ» 1 месяц – 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

При сравнении результатов  оценки удовлетворенности факторами  жизни и деятельности отдела ИТР  и рабочими наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

• взаимоотношения в коллективе,
• сплоченность коллектива,
• организация досуга.