Проблемы процесса адаптации персонала на примере российской компании

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

• образование и опыт работы;
• успехи и достижения в предыдущих проектах;
• семейное положение, хобби и так. далее.;
• взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом  рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все  равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами  внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами  смежных подразделений, с которыми  новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим  руководством. При представлении  новичок и другой сотрудник  обмениваются следующей информацией:

• имя и фамилия, должность;
• основные задачи того и другого;
• вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации:

1. Обучение, связанное  с ознакомлением с корпоративными  стандартами.

В данную группу входит обучение:

• правилам работы с клиентами;
• правилам работы с корпоративной базой данных;
• составлению отчетности.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2.Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3.Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации  нового тренинг-менеджера, который  будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

1.4 Участники  адаптационного процесса

В успешной адаптации  нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение  эффективного и лояльного сотрудника.

В некоторых компаниях  принято считать, что развитие персонала  является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что в корне  неверно.

Идеально, если со стороны  компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1)наставник

2)непосредственный руководитель

3)служба персонала

На практике участие  всех сторон встречается не во всех компаниях.

Рассмотрим функции  каждой из сторон, предполагая, что  в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Служба персонала

Опыт показывает, что  эффективнее всего, когда HR-служба выполняет  координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задач и службы персонала  по отношению к новым сотрудникам:

- участие в проведении  мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа  о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении  о коммерческой тайне;

- проведение Welcome! Тренинга;

- подготовка Комплекта новичка;

- эмоциональная поддержка новичка  во время всего периода адаптации;

- получение обратной  связи от новичка после окончания  адаптационного периода.

Кто именно в службе персонала  координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры  службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель

Руководители подразделений  являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи, стоящие перед  руководителем по адаптации новых  сотрудников:

1.Определение должностных  обязанностей. Подготовка предложений о работе.

2. Постановка целей  и задач на период испытательного  срока, определение содержания  работы на это время – новичок  должен четко понимать, по каким  критериям его будут оценивать  после того, как испытательный  срок окончится.

3. Определение наставника  из числа ведущих специалистов  отдела. Следует помнить, что неправильный  выбор наставника может свести  на нет эффективность всей  адаптации.

4. Ознакомление новичка  с содержанием Адаптационного  листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных  результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без  контроля на весь испытательный  срок, в конце которого фактические  результаты его деятельности  расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения  относительно работы нового сотрудника  в компании.

Наставник

Наставничество –  процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.

Действия, выполняемые  наставником в адаптационном  процессе:

- подготовка рабочего  места нового сотрудника к  первому дню его работы;

- поздравление новичка  с началом работы;

- рассказ о функциях  подразделения и знакомство новичка  с коллективом – часто эту  функцию осуществляет отдел персонала,  но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

- знакомство с рабочим  местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

- обеспечение доступа  в Интранет, обучение работе в  корпоративной базе данных;

- обучение в процессе  работы – хорошо, если в компании  существует план обучения или  стажировки, по которому работает наставник;

- предоставление обратной  связи, которая является инструментом  развития новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор»  используются как синонимы. Предлагаю  посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества – buddying (от анг. buddy – дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения.

Задачами куратора могут  быть:

- помощь в изучении  алгоритмов работы в корпоративном  интранет-портале;

- обед с новым сотрудником  в первый день его работы;

- регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

- разъяснение норм  внутренних коммуникаций, принятых  правил делового этикета.

Занимаясь внедрением системы  адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости  разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новую должность сотрудник  может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в  связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности,речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

1.5 Вторичная  адаптация

Адаптация сотрудников  в новой должности - задача не более  легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют ей должного внимания.

Иногда кажется, что  сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что  он делал раньше, за что был ценим  в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись  новыми организационными связями, освоить  бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет иным.

Вертикальный карьерный  рост может быть ограничен организационной  структурой и размером компании. Часто  компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти  всегда есть возможности для профессионального роста, освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации сотрудника в новой должности

• ускорение вхождения в должность;
• освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;
• достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации  сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает:

• компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;
• описание требуемых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;
• перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;
• сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;
• список сотрудников, ответственных за мероприятия;
• комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.

Институт наставничества, существующий в компании, должен распространяться и на сотрудников, проходящих процесс  вторичной адаптации.

На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным за прохождение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

По истечении первого  месяца адаптации проводится предварительный  анализ работы сотрудника в новой  должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет скорректировать  процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.