Проблемы и логика анализа конкурентоспособности организации

В зависимости от силы конкуренции в отрасли достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено фирме на основе одной из трех базовых стратегий:

1. Стратегия лидерства по низким издержкам.
2. Стратегия дифференциации.
3. Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши). 
   Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится 
   стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большое число сегментов отрасли.

Снижение издержек обеспечивается либо:

• за счет экономии на масштабах;
• на основе передовой технологии;
• за счет свободного доступа к источникам сырья;
• за счет более выгодного географического расположения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает:

• при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;
• при продаже стандартной продукции;
• при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствия затрат на их смену;
• если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;
• при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам;
• при растущем общем спросе;
• при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену;
• при наличии сильной распределительной сети.

С той стратегии лидерства по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек:

• требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;
• сдерживает расширение ассортимента;
• предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок.

Правда, существует ряд опасностей, обусловливающих риск длительной ориентации только на использование стратегии лидерства в снижении издержек:

1. Технологические открытия и прорывы, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау.
2. Появление конкурентов-последователей, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование.
3. Неспособность вовремя уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек.
4. Инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Стратегия дифференциации, т. е. стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка). Дифференциация может заключаться:

• в самой продукции;
• в методах доставки;
• формах продажи, сервиса;
• в условиях маркетинга;
• других факторах.

Дифференциация позволяет фирме:

• дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за счет отличительного качества);
• повышать лояльность покупателей фирменной марке;
• расширять число покупателей за счет отличительных характеристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов использования ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, полученная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки дифференциации. Таким образом, результатом дифференциации является создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить цену большую, чем затраты фирмы.

Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за нее.

Конкурентная сила стратегии дифференциации максимальна, когда:

• нужды потребителей разнообразны;
• существует множество путей дифференциации продукции;
• немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых характеристик;
• конкуренты не могут быстро или дешево имитировать отличительные качества.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифференциации здесь выступают знания (интеллектуальный капитал), которыми обладает компания. Отсюда фирмы, ориентированные на стратегию дифференциации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивают в структуре своих расходов долю, приходящуюся на оплату квалифицированных кадров и на обучение персонала. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии дифференциации, основанной на:

• технических и технологических превосходствах;
• расширенном качестве товара;²
• предоставлении покупателям широкого набора услуг;
• маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом на основе воспринимаемой ценности и по сигналам о ценности.³

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 

УПРАВЛЕНИЯ «УРЕНГОЙГАЗСНАБКОМПЛЕКТ»

 

2.1. Организационно-правовой статус  Управления

«Уренгойгазснабкомплект»

 

Управление «Уренгойгазснабкомплект» создано на основании письма ОАО «Газпром» от 18.06.1995 года №РВ-301 и приказа ООО «Газпром добыча Уренгой» №596 от 11.09.1995 года на базе «Службы МТС» и отделов комплектации Управления капитального строительства. Управление «УГСК» является структурным подразделением производственного объединения ООО «Газпром добыча Уренгой» без прав юридического лица, имеет незаконченный баланс. Управление обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности в пределах решений Объединения. Управление не может самостоятельно создавать структурные подразделения.

В Управлении «Уренгойгазснабкомплект» централизованы функции по организации  поставок материально-технических  ресурсов для производственно-эксплуатационых нужд капитального строительства.

Основными видами деятельности Управления являются:

- обеспечение материально-техническими ресурсами подразделений Объединения;

- комплектация оборудованием  строящихся и реконструируемых  подразделений Объединения;

- реализация сверхнормативных  и неиспользованных материальных  ценностей.

Управление в своем  составе имеет следующие подразделения действующие на правах участках:

- участок погрузо-разгрузочных  работ №1;

- участок по ремонту  и содержанию производственных  и служебных помещений №2;

- участок погрузо-разгрузочных  работ №3.

Вопросами составления  сводных заявок, их размещением, подготовкой и заключением договоров, контролем за их исполнением занимаются следующие отделы:

- Отдел по обеспечению  соединительными деталями, стальной  и трубопроводной арматурой;

- Отдел по обеспечению  технологическим оборудованием;

- Отдел по обеспечению приборами КИПиА средствами связи;

- Отдел по обеспечению  высоковольтным, кабельно-проводниковой  продукцией;

- Отдел по обеспечению  общезаводским оборудованием;

- Отдел по обеспечению  трубами и металлопрокатом;

- Отдел по обеспечению  стройматериалами;

- Отдел по обеспечению  ГСМ, химпродуктами;

- Отдел по обеспечению  автозапчастями, автошинами, инструментом;

- Отдел по обеспечению вспомогательными  материалами и оргтехникой.

 

2.2. Характеристика выполняемых  работ и услуг

 

Основными видами производственно-хозяйственной деятельности Управления «Уренгойгазснабкомплект» являются:

- своевременное и бесперебойное  обеспечение подразделений Объединения сырьем и материалами, комплектующими изделиями, оборудованием и другими предметами;

- учет поступающего и сданного в монтаж оборудования и материалов с «привязкой» поступившего оборудования к объектам согласно проекту;

- составление графиков  поставки оборудования и материалов  на строящиеся объекты, доставку к месту монтажа оборудования поставки «Заказчика»;

- передача в подрядные  организации заводской техдокументации  на отпущенное оборудование и материалы;

- организация приемки  поступающих материалов и оборудования, их хранение, переработка и отпуск  потребителям;

- разработка мер по  ресурсосбережению и  комплексному  использованию материальных ресурсов, контроль состояния запасов материальных ценностей, недопущение образования сверхнормативных запасов, неликвидных и залежалых товарно-материальных ресурсов, а также перерасхода материальных ресурсов;

- передача реестров с приложенными актами на оборудование, сданное в монтаж, и накладными на материалы в бухгалтерию Объединения для составления ежемесячного отчета по капитальному строительству;

- получение лицензий  для выполнения отдельных видов  деятельности в соответствии с законодательством;

- контроль за своевременным  декларированием поступающих в  адрес Объединения грузов, расчетами  с таможней и правильным отнесением  затрат;

- организация работы  складского хозяйства;

- рациональная организация  погрузо-разгрузочных работ;

- погрузка и разгрузка  железнодорожных вагонов (контейнеров)  и автотранспорта в пределах нормативного времени;

- изучение, обобщение  и распространение передового  опыта в области организации  материально-технического снабжения;

- оформление  актов сверок за поставляемые МТР в целом по предприятиям Объединения и т.д.

Особую роль при организации  хозяйственных связей с поставщиками играют хозяйственные  договора,  заключаемые  между предприятием-изготовителем и управлением «УГСК». Хозяйственный договор является орудием дисциплины и хозяйственного расчета. Он повышает ответственность предприятий и всего коллектива за выполнение принятых обязательств, уточняет, конкретизирует план. Если при подписании договора у управления «УГСК» возникают возражения по условиям, выдвинутым поставщиком, то составляется протокол разногласий, который высылается поставщику в двух экземплярах. Поставщик должен в десятидневный срок рассмотреть протокол разногласий, включить в него принятые предложения, а спорные вопросы передать на рассмотрение соответствующего арбитража уведомив об этом управление «УГСК».

В производственных отделах управления «УГСК» все договоры, заключенные с поставщиками регистрируются в специальных журналах с указанием даты заключения, предмета договора, наименования поставщика, размера поставки, сроков исполнения. На каждого поставщика и по каждому виду ресурсов заводятся учетные карточки исполнения договора.

Таблица 2.1