Природа конфликтов. Разрешение конфликтных ситуаций

  В результате  предпринятых  мер  удалось  стабилизировать  работу  банка,

полностью исключить  нарушения сроков выполнения банковских операций, так  же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

  В общем, такого  рода конфликты являются указателем  неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и  разрешение  таких  конфликтов возможно только при  изменении  объективной  ситуации  и  условий  труда,  в которых оказались люди.

  Другой пример  основан на «человеческом», субъективном  аспекте  конфликта,

то есть противоречия заложены в  самих  людях,  их  действиях,  поступках  и

поведении –  чисто  личностных неблагоприятных   проявлениях. К этим

проявлениям относится  склонность настаивать на своем мнении,  категоричность

суждений,  импульсивность,  неумение  слушать  и  убеждать,   склонность   к

обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

  Пример 2.

  Один  из  руководителей   банка  при  общении   со   своими   подчиненными

использовал строго приказной, не терпящий  никаких  возражений  стиль.  Надо

отметить, что все  сотрудники  отдела – это знающие свое  дело,  умеющие

работать   высококвалифицированные   специалисты,   но,   тем   не    менее,

руководитель не учитывал это.

  В данном случае наслоение  заданий, неумение или  нежелание определить

приоритеты и последовательность  выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования –  все  это  имеет  отрицательный  характер: нервирует работников,  вносит

отрицательный климат в  отдел, что, безусловно, отбивает желание  трудиться  и

не способствует качественному  и продуктивному труду работников.

  В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое  время  не  решались  высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой  форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

  Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать,  в

итоге привлекла  внимание  высшего  руководства  банка.  Здесь  надо  также

отметить, что сам этот руководитель является хорошим  работником  и  отлично

выполняет свою работу, и  просто увольнять его не  было  смысла, – хорошего

специалиста не так-то просто найти. В этой  ситуации  была  сделана  попытка

организовать откровенный  разговор-беседу  руководителя  и  его  сотрудников,

но, к сожалению, она  должного результата  не  имела.  Конечно,  определенные

улучшения появились, но в полной  мере  устранить  конфликтную  ситуацию  не

удалось.  Поэтому  для  полной  нормализации  обстановки  в  отделе   сейчас

проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем  отдела  и  с

каждым из сотрудников.

  Из этого примера  хорошо видно, что разрешить  конфликт,  возникший  из-за

каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не  только  от  знаний  руководителя  и умения  правильно  вести  себя  в  критической  ситуации  (анализ  ситуации, управление  ей,  прогноз   последствий,   принятие   оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

  Итак, мы  рассмотрели   два  примера.  Естественно,  существует  множество

различных  видов  конфликтов,  но  основных  все-таки  два:   возникших   по

объективным причинам или  возникших по субъективным причинам. Так,  например, производственный  конфликт  может  перерасти  в  межличностный  (если  из-за недоработанной системы  труда  возникают  разногласия  между  людьми,  затем перерастающие в  личную  неприязнь)  или  наоборот  (если  из-за  личностных противоречий появляются  негативные  изменения  в  системе  организации  или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же  могут  произойти  конфликты между группами людей,  целыми  организациями,  могут  развиваться  по  линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают  так  же  и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать  и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к  действиям,  которые  должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной  степени  привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

 

ΙV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ФУНКЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНФЛИКТА.

 

  Со времени выхода в свет основного труда Л. Козера «Функции  социального

конфликта», по-видимому,  не было описано ни одной новой  функции  конфликта.

   Козер  насчитал  не  менее  тринадцати  функций.  Однако  все  они  являются

предметом  скорее  социальной  психологии,  чем  социологии  и   тем   более

организационной  науки.  Тем  не  менее,  имеет  смысл,  вначале   хотя   бы

перечислить эти  функции,  предварительно  объединив  однотипные.  Функциями

конфликта являются:

• группообразование, установление и поддержание нормативных и физических
• границ;
• установление  и  поддержание   относительно   стабильной   структуры
• внутригрупповых  и  межгрупповых  отношений,  интеграция  и   идентификация,
• социализация и адаптация, как индивидов, так и групп;
• получение информации об окружающей социальной среде;
• создание и поддержание баланса сил, и в  частности  власти,  социальный
• контроль;
• нормотворчество;
• создание новых социальных институтов.

  Конфликты,  развивающиеся  в  организации,  могут  выполнять   любые   из

приведенных  функций, возможно  кроме   последней. Хотя границы   между

организационными  и  неспецифическими   конфликтами неопределенны,

представляется, что первые две  группы  функций  имеют  наиболее  отдаленное

отношение к  организации,  если  их  специально  не  уточнить.  В  некотором

уточнении нуждаются  и другие функции, так как в  приведенном  выше  варианте они неспецифичны. Все перечисленные выше функции  характерны  для  конфликта вообще.

  Образование  групп  через  конфликт  может  быть  следствием  не   только

внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют  жестко  отдельных функций за индивидуальными рабочими местами, допускают ту или  иную  свободу в технологии выполнения  предписанной  работы,  группообразование  в  рамках организации в  значительной  степени  будет  подчинено  ее  нуждам.  Сам  же процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и  имеющий  целью создание  более  или  менее  стабильных   межгрупповых   и   внутригрупповых отношений,  зачастую  конфликтен.  Адаптация  к  организационным  нормам,  в особенности новичков,  во  многих  случаях  не  достигается  никакими  иными путями, кроме конфликтных взаимодействий. Действительно,  просто  невозможно рассказать  обо  всех  неформализованных  организационных  нормах,   которым следуют работники  и  целые  подразделения.  Далеко  не  каждый  оказывается способным  к  получению  информации  и  усвоению  норм  через   отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкции.  Выражение  «на  ошибках  учатся», когда   работник   реагирует   на   отрицательные санкции,  как   раз  и свидетельствует  о  распространенности  «обучающего»   конфликта. Функции адаптации к  организационным  нормам  и  нормотворчества  имеют несомненное отношение к организациям. И все же особый интерес  представляют  те  функции

конфликтов,   которые   органически   связаны    с    главными    признаками производственной  организации.  Центральными   признаками   производственной организации и всех ее подразделений, как уже  отмечалось,  являются  внешняя нацеленность и формальная  институализированность.  Именно эти признаки  и определяют ведущую функцию организационного конфликта.

   Организация как  инструмент является  аналогом  овеществленного  труда,  а

организация как  субъект  воплощает в себе  живой труд.  Поэтому функции

конфликтных  взаимодействий,  имеет  смысл  рассматривать  с  точки   зрения

субъекта, для которого данная организация – по преимуществу  организационный инструмент  его  собственной  деятельности.  Таким  субъектом   может   быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.

  Сразу  же  надо  оговориться,  что,  во-первых,  не  всякая   вышестоящая

организация может быть субъектом по отношению к данной и, во-вторых,  такая

организация может  быть  не  единственной.  Таким  образом,  каждая  из  них

оказывается  субъектом  деятельности  для  данной  организации  в  различных

областях – в снабжении и сбыте,  финансовых  операциях,  взаимодействии  с

партнерами и т. д.  Каждую  из  таких  организаций,  являющихся  полным  или

частичным   (функциональным)   субъектом   для   данной,   будем    называть

надорганизацией.  С  этой   точки   зрения   всякая   организация   является

одновременно  надорганизацией   для   своих   относительно   самостоятельных

подразделений, выполняющих  функции ее инструмента.

  Надорганизация по своему формальному статусу должна быть расположена  вне и над  конфликтующими  организационными  структурами  и,  следовательно,  не принимать  участия  непосредственно  в  конфликте.   Зачастую   в   практике наблюдается  противоположное:  руководитель  надорганизации,  а  значит, и надорганизация  в  целом  вовлекаются  в  конфликт  на  стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы  надорганизации  и подчиненной  ей  организации  или  подразделения,   что   в   любом   случае обнаруживает какую-то дисфункцию.

  Вертикальные  конфликты,  т.  е.  конфликты  по  линии   руководитель   -

подчиненный, выполняют  для надорганизации в первую  очередь  диагностическую функцию:  возникновение  вертикального  конфликта  может   быть следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты  между  соподчиненными структурами, также могут быть  следствием  дисфункций,  если,  например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников  (в  том  числе  и руководителей) или специфические межличностные и  групповые  взаимодействия, не являющиеся организационными,  но  развивающиеся  в  рамках  организации. Однако  значительная  часть  горизонтальных  конфликтов  в  организации не

дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к  ним.

  Конечно, диагностика дисфункций в организации очень важна, но  она  может

проводиться и без конфликта. Конфликт – это острое  проявление  дисфункции.

Способ  обнаружения  организационных   неполадок,   рассчитанный   лишь   на

критическую, острую стадию  их  развития,  –  вряд  ли  хорошая основа  для

суждения  о  конфликте  и  тем  более  для  поиска  в  нем  позитивных   для

организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным  конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию.

  Из  всех  свойств  организации  как  субъекта  своей  деятельности  стоит

выделить главное – способность  хотя  бы  частично  определять  цели  своей

деятельности  на  основе  предоставленного  организации  и  институционально

гарантированного  права.  С  этой  точки  зрения  конфликт  предстает  перед

надорганизацией как  взаимодействие целеполагателей.

  Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как

формулирование  целей  организации  производится   людьми.   Организационные конфликты,   как   и   сами   организации,   эмпирически   предстают   перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех,  которые  берут  на  себя  функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом,  либо в противоречие  ему.  В  любом  случае  необходимым  условием  целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.

  С различными, и особенно несовместными,  целями  непосредственно  связаны

возможные  траектории  развития,   альтернативные   состояния   организации.

Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна  придавать   и

придает принципиальное, главное  значение  тому  будущему,  которое  как  бы

прорисовывает,  демонстрирует  конфликт.  Конфликт  целеполагателей  -   это

конфликт возможных  целей  и  линий  развития  организации,  детерминанты  же

конфликта – представления  несовместных целей. Но речь не  идет  о  том,  что

все  будущие  состояния  в  каком-либо  смысле   более   прогрессивны,   чем

настоящие.  Например,  организация  может  ставить   своей   главной   целью

сохранение существующего  состояния независимо  от  его  общественной  оценки или объективной прогрессивности.

  Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей  организаций или   подразделений,   являющихся частичными    целеполагателями своей деятельности, оказываются  индикатором  не  столько  предшествующей  истории развившихся дисфункций, сколько  того,  что  может  произойти  в  будущем  с целями  организации  и  ее  отдельными  частями,  со  средствами  и  другими составляющими  деятельности.  Индикация  будущего  и  есть  ведущая  функция организационного конфликта, ее удобно  назвать  проспективной.  Если  данное обстоятельство  осознается  руководителями  надорганизации  и  если в   их распоряжении есть необходимые  организационные средства,  эти руководители получают  возможность  такого   управления   конфликтом   или   конфликтными ситуациями,  которое  обеспечит  движение  подчиненных  им   организаций и подразделений в нужном направлении.