Природа конфликтов. Разрешение конфликтных ситуаций

 

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

 

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

 

• После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

 

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

 

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

 

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

 

 

 

 

 

7. АНАЛИЗ И БЕСЕДА КАК МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА.

 

   То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее

исхода, делает  понятным,  почему  многие  специалисты  считают  центральным

моментом  конфликта  переговоры. В ходе  переговоров уточняется   предмет

конфликта,  выясняются  позиции  участников,  закладываются  основы  решения

конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров  может  способствовать быстрому  и  оптимальному  разрешению  конфликта,  напротив,  неудачи  в  их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

  Предполагая провести беседу со своим оппонентом  (если  сам  руководитель

является одной из сторон конфликта) или с участниками  конфликта (если  перед

ним  стоит  задача   разрешения   конфликта  между  членами   коллектива),

руководитель    должен    предварительно, по  возможности полно,

проанализировать  создавшуюся  ситуацию.  Именно  поэтому  не рекомендуется

идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный   анализ   ситуации    является    необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение  того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и  каким  образом затронуты в  конфликте,  кто  является  его  инициатором  и  какую  цель  он преследует,  какова  реакция  других  членов  коллектива,   на   создавшуюся ситуацию  и  т.  д.  Помимо  уточнения  основных  объективных  обстоятельств конфликтной    ситуации,    стоит    попытаться    составить    своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по  возможности  уяснить себе,  какие  особенности  их  личности,  их  характеров  сыграли   роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения  в  трудовом коллективе.  Это  необходимо,  чтобы  найти  те  «точки»,  где  может   быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации,  чтобы  учесть их  психологические  особенности,   которые могут нежелательно обострить конфликт.

   Предполагая провести беседу со  своим  оппонентом  (если  сам  руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед

ним  стоит  задача  разрешения   конфликта   между   членами   коллектива),

руководитель должен предварительно, подготовиться.

  Помимо общего анализа ситуации  и  обрисовки  характеров  ее  участников,

предварительная подготовка к  проведению  беседы  с  участниками  конфликта

предполагает  формулировку  цели  беседы  и ее основной   схемы. Если

руководитель не до конца  уяснил позиции сторон, то целью  беседы может  быть

уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит  конструктивный

выход, то целью беседы может быть обсуждение  предлагаемого  руководителем

решения  конфликта. Цель переговоров может состоять  и   в   устранении

напряженности между  участниками конфликта, в  создании  основ  их  делового

сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой  все цели сразу:

и  разобраться  в  ситуации,  и  тут  же  попытаться  договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо  непродуманное  решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

  Начиная   беседу,   необходимо   продемонстрировать   собеседникам   свое

доброжелательное и  искреннее желание разобраться  в  ситуации  и  понять  ее

участников. Если руководитель сразу обнаружит свое  недовольство  возникшей

проблемой и желание  поскорее  устранить  ее,  то  участники  конфликта  не

почувствуют интереса к  себе и своим проблемам и беседа может не получиться.

Полезно в начале  беседы  вслух  сформулировать  ее  цель,  чтобы   придать

разговору  более  целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще

раз услышать  ваши  токи  зрения  по  поводу  создавшейся  ситуации  и  тех

вариантов решения, которые  вы считаете приемлемыми».

  Проводя беседу с участниками  конфликта,  руководитель  должен сохранять

контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора,  направляя  его  в

нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

  Ученым   С.   Кратохвилом    разработана    так    называемая    «техника

конструктивного»   спора,   направленная,    на    овладение  участниками

переговоров  эффективными  приемами  их  проведения.  Конструктивный   стиль спора,   по   мнению   автора,   характеризуют   конкретность    (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора  на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые,  не  имеющие  отношения  к делу  неудачи  или   ошибки   партнёра);   активность   обеих   сторон,   их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре;  четкое,  открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника,  желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон  по  отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего,  что может задеть личность партнера.

  Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко  быстро  вызывает  у  них  своеобразное чувство психологической усталости.  Надо  стремиться  закончить  беседу  до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется  отложить  завершение  разговора.  Это  вытекает  из  общего требования  к  окончанию  переговоров,  связанного  с  их  завершением   на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к  дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое  при  обсуждении (даже  если  вам и не  удалось достичь своей цели  и вы  в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры  не прошли  впустую  («Я  рад,  что  мы  поговорили,  теперь  я  гораздо  лучше

представляю себе создавшуюся  ситуацию»)  и  т.  д.  Ощущение  бесплодности

проведенного разговора  настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

  С.  Крахотвил   предлагает   использовать   следующие   критерии   оценки

результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

1) партнеры получили  какую-то новую информацию,  что-то  уточнили  в  своем

   видении ситуации  или позициях партнеров;

2) смогли хотя бы  частично снять  напряженность   в  отношениях,  проявления

   взаимной недоброжелательности;

3) пришли к большему  взаимопониманию и сближению  своих позиций;

4) смогли установить  проблему, разрешить ситуацию.

  Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже  любого

другого исхода достаточно, чтобы считать проведение  переговоров   хотя  бы

частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя

ничего нового, напряженность  между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют  свою  разобщенность,  невозможность   или   нежелание   изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

  Итак, анализ  ситуации,  обдуманный  выбор  линии  поведения,  эффективно

проведенное  обсуждение  ситуации  с  ее  участниками  способны  превратить

зарождающийся конфликт в инструмент эффективного  решения  проблем,  поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

 

Методика  разрешения конфликта через решение проблемы.

     

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблеме определена,  определите  решения,  которые

приемлемы для обеих  сторон.

• Сосредоточьте внимание  на  проблеме,  а  не  на  личных  качествах

другой стороны.

• Создайте атмосферу  доверия,  увеличив  взаимное  влияние  и  обмен

информацией.

• Во время общения создайте положительное  отношение  друг  к  другу,

проявляя симпатию и  выслушивая  мнения  другой  стороны,  а  также            сводя  к минимуму проявления гнева и угроз.

 

                         Как должен реагировать руководитель?

 

    Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

 

* надо показать сотруднику, что он вам интересен, что  к его проблемам вы относитесь  серьезно;

 

* просигнализируйте ему,  что его проблема не выйдет  из помещения, в котором происходит  беседа;

 

* покажите, что его  проблема рассматривается не  как его "вина" ?

 

* дайте сотруднику  выговориться, не перебивайте его,  даже если он говорит долго  и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

 

* задавайте вопросы,  которые помогут ему четче  увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной  проблемой, на самом деле таковой  не является. Настоящая проблема  лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

 

    Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!» Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

 

    Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

 

 

 

                       

 

 

 

 

 

ΙΙΙ. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ.

 

  В коммерческом банке,  как  и в любой другой организации,  существуют  различные  конфликты. И это  отнюдь  не   всегда является отрицательным показателем какой бы то  ни  было  деятельности  этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то  положительное,

с помощью них можно выявить и исправить недостатки как  системы  организации в целом, так и  разногласия  между  отдельными  членами  коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не  всегда  могут  быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

  Итак, рассмотрим несколько  примеров  конфликтов,  действительно  имевших

место в  данной организации.  Один  из  них – конфликт,  возникший из-за

неточного определения  обязанностей сотрудников и сроков  их  выполнения,  то

есть чисто производственный конфликт.

  Пример 1.

  Банк является  сложным механизмом,  все  части  (отделы)  которого  должны

четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный.  В  нем  особенно

тесно переплетается  работа  всех  сотрудников:  сведения,  вовремя  поданные

одним  «операционистом»,   обеспечивают   своевременность   и   правильность

выполнения своих функций  вторым «операционистом».

  На начальной стадии деятельности  банка,  именно  тогда,  когда не  было

четкой устоявшейся  системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов,  что вызывало  их  справедливые  нарекания.  Такие  ситуации  периодически  имели место, а в некоторых  случаях  при  проведении  проверок  эти  недочеты  (не вовремя производились отчисления со  счета  клиента  в  федеральный  бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами,  и  банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов»  видел причину  этих  нарушений  в  недостаточно  четкой  работе  другого.  Выявить действительно виновного работника  в  каждом  конкретном  случае  не  всегда удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в отделе, соответственно и его работе в целом.

  В итоге,  для   нормализации  работы  «операционистов»  руководство  банка

приняло следующие меры:

• Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
• На основании проведенного анализа  детально  распределены  и  расписаны должностные   обязанности   каждого   «операциониста».  
• Разработан   график документооборота в целом по банку, строго  регламентирующий  время  передачи информации  внутри  банка  (между  его   отделами)   и   четко   указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
• Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.