Природа конфликтов. Разрешение конфликтных ситуаций

 

5. МОДЕЛИ КОНФЛИКТОВ.

 

  Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разрешать их.

  Попробуем проследить, как на  основе  одной и той же  ситуации  могут

развиться разные конфликтные  модели.

  Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к  тому,  что,

по мнению начальника цеха,  существование  одного  из  участков  в  качестве

самостоятельного  подразделения  стало   нецелесообразным.   На   одном   из

совещаний была выдвинута  идея слияния небольшого участка с другим,  смежным по  технологической  линии.  Однако  его  начальник  категорически  возражал против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с технико-организационной точки зрения, отрицательно скажется на  качестве  продукции, приведет к снижению производительности труда,  осложнению  ситуации  на  его участке, ухудшению отношений между людьми.

   Столкнулись две  точки зрения. Можно ли, основываясь  на этом,  предсказать

развитие ситуации и  ее  последствия?  Очевидно,  нет.  Для  ответа  на  этот

вопрос мы должны, помимо непосредственной причины  конфликта, обратиться  к другим составляющим конфликтной ситуации.

   Принципиальными   для   развития   конфликта   являются    такие    чисто

психологические  моменты,  как  восприятие  ситуации  ее   участниками,   их

отношение к ней, стратегии  их поведения. Именно они приводят к  тому, что  на

основе  одной  и  той  же  причины  возникают  конфликты  совершенно  разных

психологических типов, с разными моделями  развития,  разными  последствиями для их участников.

   Рассмотрим  на  конкретных  примерах,   как   указанные   психологические

характеристики варьируют  в разных типах конфликтов.

 

 

Деловой спор

 

   В ситуациях  этого типа между участниками  возникают разногласия по какому-

то  определенному вопросу,  как правило,  конкретному,  связанному  с   их

совместной деятельностью.  Это  может  быть  столкновение  точек  зрения  по

поводу того, какое  техническое или организационное  решение является  лучшим,

как реализовать  принятое  решение,  какова  оптимальная  последовательность

организационных  действий  и  т.  д.  Так  или  иначе,  область  разногласий

предметна  и  определена.  «Противники»  верят  в   возможность   прийти   к

соглашению и ищут пути его достижения. Общение  их  становится  интенсивным, они  обсуждают  ситуацию,  достоинства  и  недостатки  обеих  точек  зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для  партнера  свою  позицию.  Для отношений участников  ситуации  характерна  доброжелательность,  сохраняются элементы  благоприятных  отношений.  В   целом   их   взаимодействие  можно охарактеризовать  как товарищеское,     основанное на  взаимной заинтересованности.

   Если описанная  нами выше ситуация разногласий  между  начальником  цеха  и

начальником участка будет развиваться в соответствии с этой схемой, то  это

означает,   что   они   предметом   своей   «борьбы»   сделают   конкретное

обстоятельство, вызвавшее разногласия, – решение о целесообразности  или

нецелесообразности слияния  двух участков, не перенося  эти  разногласия  на

другие аспекты своей  работы. Можно надеяться, что  в  этой  ситуации  будет

принято действительно  лучшее из предлагаемых решений или  же  будет  найден

третий вариант, удовлетворяющий  обе стороны.

 

 

Формализация  отношений

 

  Для  конфликтных ситуаций,  развивающихся по  этой  схеме,   характерно

увеличение зоны  разногласий,  они  не  относятся  уже  к  какому-то  одному

вопросу, а распространяются на  более  широкий  круг  вопросов.  Так,  могут

предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой  кем-то из участников ситуации, общего стиля  его  поведения,  взаимоотношений  с членами  коллектива  и  т.  д.  Придя  к  признанию  такого  широкого  круга

имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не  имеет явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а просто  как  результат  внутреннего  убеждения),  оппоненты,  как   правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто  не  желают  обсуждать спорные вопросы.  В  случае  же  необходимости  принятия  какого-то  решения (например, выбора из  двух  предлагаемых  ими альтернатив)   они стремятся обратиться  к каким-то внешним, официальным  способам  решения  («как  решит руководство», «пусть решают члены  коллектива»).  Если  один  из  оппонентов выше  по  должностному   положению,   он   использует   данные   ему   права окончательного решения. Взаимодействие  участников  ситуации  уже  не  имеет характера  товарищества,  его  скорее  можно  охарактеризовать  просто   как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

  Как  разовьются  события  в  избранной  нами  для  примера   ситуации   в

соответствии  с  этой  схемой?  Обнаружив   разногласия   между   собой   по

конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники  ситуации  могут  вместо

ограничения зоны своих разногласий  перейти, напротив, к  ее  расширению,  т.

е. начнут предъявлять друг другу  претензии и  в  отношении  других  аспектов

взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с  кем  не  советуясь...»,

«Легко вам принимать  решения, выполнять-то другим придется...»,  и  т.  д.).

Обсуждение  переходит  на  стиль  работы,   вспоминаются   прошлые   ошибки,

допускаются  даже  личные  выпады,  которые   быстро   приводят   участников

дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга  им не удастся.  Придя

к этому, партнеры могут  отказаться от обсуждения возникшей  проблемы,  избрав

официальные способы  принятия решения  («Вы  начальство  –  вам виднее»,  «Я

вижу,  что  нам  не  договориться,  поэтому  считайте,  что  это   приказ»).

   Отказавшись  от  совместного  принятия   решения,   констатировав   взаимные

разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры  наносят, как

правило, серьезный урон своим  будущим  отношениям.  Их  общение  становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают  по возможности ограничивать свое общение.  Из  их  взаимоотношений  уходит  все личное,  а  поэтому такое развитие   конфликтной   ситуации   мы   назвали формализацией отношений.

 

 

Психологический антагонизм

 

   Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому  типу,  как

«психологический антагонизм», то реальная зона  рассогласований  между ними

неопределенна, с субъективной тенденцией к  увеличению.  Это  означает,  что

участники ситуации  подчас  затрудняются  четко  определить,  в  чем  именно

состоят их разногласия, однако они явно склонны их  преувеличивать  («У  нас

не может быть ничего общего...»). Это связано с  тем,  что  отношения  между

«противниками» принимают  форму взаимного отталкивания, любой  их контакт  или предмет  обсуждения  может  стать  источником  разногласий.   Оппоненты   не стараются прийти к  соглашению,  их  общение  вынужденное  и  соответственно ограничено   неизбежным   минимумом.   Психологически   участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если  и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

  Если начальники цеха и участка и в прошлом неоднократно  обнаруживали

какие-то разногласия  между собой, если у них накопились взаимные  претензии

и  обиды,  если  они  относятся  друг  к   другу   с   настороженностью   и

подозрительностью, то  новое  столкновение  точек  зрения  может  подорвать

основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию  предвзято

и увидеть в  поведении  друг  друга  лишь  намерение  нанести  вред.  Тогда

начальник участка будет  считать, что своим решением начальник  цеха  просто

под него «копает», что  вообще он  затеял  это  все  лишь  для  того,  чтобы

создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также  увидит  в

противодействии начальника участка реакцию по отношению  к себе  лично:  «Он

противодействует мне во  всех  начинаниях»,  «Он  настраивает  против  меня

коллектив».

  Таким образом, не сам предмет, не  сам  факт  разногласий  в  конфликтной

ситуации оказывается  решающим, а скорее развитие  этой  ситуации,  характер

общения и отношений  ее участников.

 

 

Модель процесса конфликта. (Приложение 4)

 

   Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

   Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

 

   Если вовремя  не распознать и не ликвидировать  конфликт, то могут возникнуть довольно-таки неблагоприятные последствия.

    

 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ   КОНФЛИКТА.  Имеется  семь  функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в  том,  что  проблема  может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон,  и  в  результате люди больше будут чувствовать свою причастность  к  решению  этой  проблемы.

   Это, в свою очередь, сводит к минимуму  или  совсем  устраняет  трудности  в

осуществлении  решений  – враждебность,  несправедливость  и вынужденность

поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том,  что

стороны будут больше расположены к сотрудничеству,  а  не  к  антагонизму  в

будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

     Конфликт может  также  уменьшить  возможности  группового  мышления  и

синдрома покорности, когда подчиненные не  высказывают  идей,  которые,  как

они считают, противоречат  идеям  их  руководителей.  Это может улучшить

качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и  «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее  пониманию;  симптомы  отделяются  от  причин  и

разрабатываются  добавочные  альтернативы  и  критерии  их оценки. Через

конфликт члены группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении  еще до того, как решение начнет выполняться.

 

      ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если  не  найти  эффективного способа   управления   конфликтом,   могут  образоваться   следующие  две функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

 

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост  текучести  кадров

снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная  преданность  своей  группе   и   больше   непродуктивной

конкуренции с другими  группами организации.

4. Представление о другой  стороне  как  о  «враге»;  представление  о

своих  целях  как  о  положительных,  а  о  целях  другой  стороны  как об

отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и  общения  между  конфликтующими

сторонами

6. Увеличение враждебности  между  конфликтующими  сторонами  по  мере

уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в  конфликте,

чем, решению реальной проблемы.

  Также следует  привести перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы «победить». В этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победителя?

 

Ошибки в обсуждении конфликта:

 

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

 

• партнер не выражает полностью свои потребности;

 

• партнер принимает "боевую стойку" ;

 

• партнер уходит в оборону;

 

• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

 

• партнер укрывается за "производственной необходимостью" ;

 

• партнер настаивает на признании своей власти;

 

• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

 

• припоминаются старые обиды;