Природа конфликтов. Разрешение конфликтных ситуаций

зависимость от  них  линейного   персонала. Это – яркие    примеры

дисфункционального конфликта.

 

 

Анализ  поведения конфликтующих сторон и посредника.

   Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны – посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

   Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д.Черткофф и Д.Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить лицо». Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о «сильной личности».

   Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

    Выбор посредника и определение круга его полномочий – сложная задача,

М.Инглер предлагает следующие  рекомендации, определенным образом  регламентирующие поведение конфликтующих  сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны  должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен  являться нейтральным лицом, не  вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам  следует согласиться с присутствием  посредника и использованием  его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может  быть более всего полезен, если  он выслушивает соответствующие  взгляды каждой из сторон в  отдельности.

5. Основная задача  посредника – сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего  служебного положения посредник  подчиняется одной или обоим  конфликтующим сторонам, необходимо  иметь гарантии, что это обстоятельство  в данный момент или в будущем  не отразиться на его действиях  по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует  помочь конфликтующим сторонам  решить, в чем они могут уступить друг другу.

   В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

   Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

 

Как использовать конфликт.

 

   Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

    Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

   Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.                         Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

   Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

   Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

 

   Для успешной «борьбы» с конфликтом и направлении его в «нужное русло», надо всегда правильно устанавливать причины его происхождения.               

      

4. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА.

 

     У  всех  конфликтов  есть  несколько  причин. Основными причинами

конфликта  являются   ограниченность   ресурсов,   которые   нужно   делить,

взаимозависимость заданий,  различия  в  целях,  различия  в  представлениях

ценностях, различия в  манере  поведения,  в  уровне  образования,  а  также

плохие коммуникации.

 

      РАСПРЕДЕЛЕНИЕ  РЕСУРСОВ. Даже  в  самых   крупных  организациях  ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить,  как  распределить  материалы, и людские  ресурсы и финансы между различными  группами,  чтобы   наиболее эффективным образом достигнуть  целей  организации. Выделить  большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю,  подчиненному  или  группе  означает, то что другая получат меньшую долю от  общего  количества. Не имеет значения, чего  касается  это  решение:  за  какой  из  четырех секретарей закрепить компьютер  с  программой-редактором,  какому  факультету  университета  дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные  средства  для  расширения  своего  производства  или  какое подразделение получит приоритет в  обработке  данных – люди  всегда  хотят получать не меньше, а больше. Таким образом,  необходимость  делить  ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

 

      ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ  ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует  везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека  или группы.  Например,  руководитель   производственного   подразделения   может объяснять  низкую  производительность   своих   подчиненных   неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.  Руководитель ремонтной службы, в свою очередь,  может  винить  кадровую  службу,  что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались  ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой  продукции, не  будет  работать как следует, другие  могут  почувствовать,  что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это  может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по  их  мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими  из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения  или

человека взаимозависимость  задач может стать причиной конфликта.

    Некоторые  типы  организационных  структур   и   отношений   как   бы

способствуют конфликту, возникающему из  взаимозависимости  задач.  Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и  штабным персоналом. Причиной  такого конфликта будет    взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный  персонал  зависит  от штабного, потому что нуждается в  помощи  специалистов.  С  другой  стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его  поддержке  в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе  или  когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной  персонал  при  внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

   Определенные  типы   организационных   структур   также   увеличивают

возможность конфликта. Такая возможность возрастает при  матричной  структуре организации, где  умышленно  нарушается  принцип  единоначалия.  Возможность конфликта  также  велика  в  функциональных  структурах,  поскольку   каждая крупная функция  уделяет  внимание  в  основном  своей  собственной  области специализации. В организациях, ще  основой  организационной  схемы  являются отделы  (по  каким  бы   признакам   они   ни   создавались:   продуктовому, потребительскому   или   территориальному),   руководители   взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству  более  высокого  уровня, тем  самым  уменьшая  возможность  конфликта,  который  возникает  по  чисто структурным причинам.

 

      РАЗЛИЧИЯ  В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта  увеличивается  по  мере  того, как  организации  становятся  более  специализированными  и  разбиваются  на подразделения. Это происходит потому, что специализированные  подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание  их  достижению, чем целей всей  организации.  Например,  отдел  сбыта  может  настаивать  на производстве как можно более разнообразной продукции  и  ее  разновидностей, потому что  это  повышает  их  конкурентоспособность  и  увеличивает  объемы сбыта. Однако,  цели  производственного подразделения,   выраженные  в категориях  затраты-эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным  образом,  отдел  снабжения  может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы  снизить  среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны,  финансовый  отдел  может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные  запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

 

      РАЗЛИЧИЯ  В  ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ  И  ЦЕННОСТЯХ.  Представление  о  какой-то ситуации зависит от  желания  достигнуть  определенной  цели. Вместо  того, чтобы объективно  оценить  ситуацию,  люди  могут  рассматривать только  те взгляды,  альтернативы  и аспекты ситуации,   которые,  по их мнению,

благоприятны для  их  группы  и  личных  потребностей.  Эта  тенденция  была

выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой  службы  и

службы связи с клиентами  попросили решить одну проблему.  И  каждый  считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение .

     Различия в ценностях – весьма  распространенная  причина  конфликта.

Например, подчиненный  может считать, что всегда  имеет  право  на  выражение

своего мнения, в то время как руководитель может  полагать,  что  подчиненный

имеет право выражать свое мнение  только  тогда,  когда  его  спрашивают,  и

беспрекословно  делая  то,  что  ему  говорят.  Высокообразованный  персонал

отдела исследований и разработок ценит свободу и  независимость. Если  же  их

начальник  считает  необходимым  пристально   следить   за   работой   своих

подчиненных, различия в ценностях,  вероятно,  вызовут  конфликт.  Конфликты

часто возникают в  университетах  между  факультетами,  ориентированными  на

образование  (бизнес  и  техника).  Конфликты  также  часто  зарождаются   в

организациях  здравоохранения  между  административным  персоналом,  который стремится к эффективности и рентабельности, и  медицинским  персоналом,  для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

 

      РАЗЛИЧИЯ  В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И  ЖИЗНЕННОМ   ОПЫТЕ.  Эти  различия  также могут  увеличить  возможность   возникновения   конфликта.   Всем, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность  и  враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово.  И  вот  такие  «ершистые»  личности создают   вокруг   себя   атмосферу,  чреватую   конфликтом. Исследования показывают, что люди  с  чертами  характера,  которые  делают  их  в  высшей степени авторитарными, догматичными,  безразличными  к  такому  понятию  как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали,  что различия в  жизненном  опыте,  ценностях,  образовании,  стаже,  возрасте  и социальных   характеристиках    уменьшают    степень    взаимопонимания    и сотрудничества между представителями различных подразделений.

 

       НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ   КОММУНИКАЦИИ.   Плохая   передача   информации является как причиной, так и следствием  конфликта.  Она  может  действовать как катализатор конфликта, мешая  отдельным  работникам  или  группе  понять ситуацию или точки зрения других.  Если  руководство  не  может  довести  до сведения  подчиненных,  что  новая   схема   оплаты   труда,   увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки»  из  рабочих,  а  увеличить прибыль  компании  и  ее  положение  среди  конкурентов,  подчиненные могут отреагировать   таким   образом,   что   замедлят   темп   работы. Другие распространенные  проблемы  передачи  информации,  вызывающие  конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности  и  функции  всех   сотрудников   и   подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований  к  работе. Эти  проблемы  могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей  разработать  и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.