Принятие управленческих решений

Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся  вариантов. Дерево решений - это схематичное  представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность  учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а  затем сравнить альтернативы. Концепция  ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно  пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением  платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все  последующие решения. Однако дерево решений можно построить под  более сложную ситуацию, когда  результаты одного решения влияют на последующие решения. [21, с. 102] Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

 

2.4 Основные этапы разработки управленческих решений

 

2.4.1 Разработка и реализация управленческих решений

 

 Принятие решений является  одним из основных составляющих  любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений  при кажущейся простоте очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который  формирует технологию разработки и  принятия решений, используемую в любой  организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие  в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется  использованию методов экспертного  оценивания, предназначенных для  работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с  принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы  процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией.

Возможны разные способы  представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы  к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу, поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные  с принятием управленческих решений  и используемые в других подходах.

 

2.4.2 Процесс и  технологии разработки управленческих  решений

 

Как нами было выяснено в  первой главе, управленческое решение  может рассматриваться с двух сторон - как процесс и как явление. Как явление технология разработки управленческого решения это  план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение. Управленческие решения как явление представляют собой соответствующим образом  оформленные результаты волевого акта субъекта управления. Они являются составной частью общего набора решений  в государстве, в организации, в  коллективе.

Процесс разработки управленческого  решения - это согласованный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям  и в пространстве комплекс работ  по разработке решения, контролю и координации  мероприятий по его реализации.

Основу процесса разработки и реализации управленческого решения  составляет сопоставление системы  целей субъекта решения и конкретной ситуации - выявление проблем. Группы проблем обобщаются и интегрируются. За счет этого производится обобщение  критериев решения (выбор главного и частных), ранжирование их по степени  значимости для достижения основных целей субъектов. [9, с. 22]

Технология разработки управленческого  решения структурно включает:

- предмет решения - конкретная  тема, проблема, сложный теоретический  вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных  условиях получить желаемый результат;

- субъект решения, то  есть лиц, наделенных правом  инициировать решения и реализовывать  их;

- объект решения - исполнители  решения;

- цель подготовки решения;

- причины подготовки и  реализации решения;

- персонал или население,  для которого готовится или  реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся  на системных признаках разработки управленческих решений, к которым  относятся целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее. [3, с. 161] Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.

Обоснованность - исполнители  должны быть убеждены, что решение  обосновано. Реальность - нельзя принимать  нереальные, абстрактные решения. Они  должны быть эффективными и соответствовать  силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается  ряд специфических особенностей управленческих решений:

- они оказывают важное  воздействие на большие коллективы  людей, срок их последействия  достаточно высок;

- каждое из них в  значительной мере определяет  последующие решения;

- ответственность за принимаемые  решения очень высока. [10, с. 27]

В качестве основных проблем  различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий  и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации  лица, принимающего решения вызванный,  с одной стороны, динамичностью  ситуации, с другой стороны карьерный  рост менеджера часто опережает  рост его квалификации;

- нехватка информации, ее  дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся  методов, их несоответствие возникающим  задачам, недостаточный уровень  детализации, формализации и возможности  адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания  интересов различных групп в  рамках одного решения и разногласия  между лицами, принимающими решения;  засилье рутины и др. [11, с. 181]

Действия менеджера в  конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент  неопределенности, обусловливая необходимость  принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит  индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых  стандартных управленческих процедур. Она состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.

Диагностика проблемы. Целесообразнее решение проблемы начать с ее диагностики. Управленческой проблемой считается  ситуация, при которой поставленные цели не достигнуты или возникли отклонения от нормы в функционировании субъекта или объекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной - ее появление  прогнозируется в будущем.

Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних  проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации  могут быть: низкая или сниженная  прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек и т.д. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга. Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно  предпринимать немедленные действия по их устранению, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой  являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет  выявить причины возникновения  проблемы.

Формулировка системы  ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения  необходимо сформулировать систему  ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем  считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Сколько альтернативных вариантов действий разрабатывать? Теоретически, чем больше вариантов  действий предложено, тем выше вероятность  нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает  необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления  множества вариантов решения  проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления.

Отбор альтернатив. Как выбрать  наилучший вариант действий? Сначала  из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе  ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку  для устранения несоответствия системе  ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

Оформление и фиксация решения. Как сделать решение  официальным документом? Выбранный  руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом  оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета  и т.д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно  зафиксировано руководителем, несущим  основную ответственность за его  реализацию. Данная стадия завершает  процесс рационального принятия решения, однако, он не будет выполнен без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре решения, - «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.

«Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных  в реализации решения? «Продать»  исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение  в должности, перевод на высокооплачиваемую работу при условии выполнения принятого  решения), так и негативные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения). Уровень  эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

Оценка первых результатов  реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать  принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют  целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными, либо был выбран ошибочный вариант  их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и  оно корректируется в нужном направлении. [12, с. 91]

Следует отметить, однако, что, достаточно чёткое последовательное разделение на этапы является упрощением, так  как реальные этапы принятия решений  часто в той или иной степени  осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно  хотя бы в общем виде формулируют  цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удаётся. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей даёт возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путём использования более эффективных  средств её достижения. Ключом к  успешному решению является корректировка  ранее сформулированных проблем, целей, вариантов решения. Иными словами, возможен возврат с любого этапа  процесса принятия решения к предыдущим этапам.