Принципы формирования и параметры измерения организационной структуры для эффективного менеджмента

Матричная структура нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей  различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение  персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.

 Приложение № 7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Выбор структуры управления.

 

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени, отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия его деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, а также оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. 

Требования к организационной системе:

• оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.
• Оперативность. Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять полномочия и ответственностью
• Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации и бесперебойность связи в системе управления.
• Экономичность. Эффективность  управления достигалась при минимальных затратах.
• Гибкость. Способность оргструктуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.
• Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

При построении организационных структур управления учитываются следующие принципы:

-соответствие структуры управления  целям бизнеса;

-единство структуры и функции  управления;

-первичность функции и вторичность органа управления;

-рациональное сочетание в структуре  управления централизации, специализации  и интеграции функций управления;

-комплексная увязка в структуре  управления всех видов деятельности;

-соответствие системы сбора  и обработки информации организационной структуре управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 5. Понятие эффективности.

 

Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной.

Эффективность показывает в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

Обобщающие характеризуют конечные результаты:

• объем производства;
• прибыль;
• рентабельность;
• время и т.д.
• Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов – труда, основных средств, инвестиций:
• Темп роста производительности труда;
• Фондоотдача.
• Эффективность управленческой системы оценивается количественными и качественными показателями.

Количественные показатели включают:

• комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудовых процессов управления и т.д.);
• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.д.);
• показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Качественные показатели включают:

• повышение научно – технического уровня управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экономические последствия.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая – в будущем.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается  предварительно, реальная реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами.

Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность.

Под внешней средой понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. Сегодня необходимо четко и ясно видеть структуру собственной организации, понимать, почему этой организации подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в будущем. Действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.

Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задач.

Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, т.е. активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Организационные структуры управления способствуют организационной эффективности предприятия. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать, руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примеры экономического обоснования управленческих решений по повышению качества компонентов системы менеджмента

(на условных цифрах)

Характеристика ситуации:

Анализ результатов хозяйственной деятельности организации показал, что в последние годы снизился объем продаж товара «А», который стал уступать аналогичным товарам конкурентов. Организация исследовала изменение конкурентных преимуществ, конкурентоспособность технологии, организационного уровня производства, рекламации и предложения по выпускаемой продукции, тенденции научно-технического прогресса в области производства данной продукции, качество поступающего сырья, материалов, комплектующих изделий, качество выпускаемой продукции. Анализ показал, что «узким» местом в системе менеджмента является ее «вход», а технология, организация производства и труда отвечают требованиям конкурентоспособности. Более подробный анализ «входа» выявил самое «узкое место» - электродвигатель как комплектующее изделие к товару.

На втором этапе анализа был изучен рынок электродвигателей данного класса и были определены три лучших варианта качественных электродвигателей, выпускаемых другими предприятиями. По мнению менеджеров, замена электродвигателя должна обеспечить высокое качество «входа», что, соответственно, при высоком качестве процессов системы обеспечит высокое качество и конкурентоспособность выпускаемого товара. Потенциалом и временем для самостоятельного производства электродвигателей необходимого класса и качества организация не располагает, их необходимо покупать.

Важнейшие параметры альтернативных вариантов менеджерского решения экономически оправданного варианта приведены ниже.

 

 

Исходные данные для экономического обоснования мероприятий

 

 

Показатели	Значения показателей по 5-му  варианту
	2015	2016	2017
1. Годовая программа выпускаемого  товара в 2014 г., шт.	2000	2100	2100
2. Цена товара в 2014 г. , у.е.	5500	5500	5500
3. Цена электродвигателя для  нового товара в 2014 г., у.е.	1300	1400	1000
4. Коэффициент освоенности электродвигателей  в серийном производстве в 2014 г.	1,00	1,02	1,00
5. Единовременные затраты на  маркетинг, у.е.	180	200	210
6. Расходы на транспортирование и хранение партии электродвигателей из 100 шт. в 2014 г., у.е.	4500	6500	7000
7. Прогноз объема рынка по  новым товарам на 2015-2017 гг., шт./год	1500	1550	1600
8. Прогноз потерь от брака  при сборке нового товара на  годовую программу, у.е.	3000	3500	4000
9. Коэффициент изменения полезного  эффекта (качества) электродвигателя  по отношению к старому товару	1,20	1,15	1,10
10. Фактор риска, долей единицы	,75	0,70	0,85

 

 

 

Требуется выбрать лучший из трех альтернативных вариантов

 

Решение

 

Для ответа на поставленный вопрос необходимо рассчитать ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации менеджерского решения. При выборе альтернативного варианта необходимо учесть следующие факторы:

 

1) фактор времени. Единовременные  затраты (инвестиции) на маркетинговые исследования и организационный проект перехода на новый электродвигатель для выпускаемого товара будут осуществлены в 2014 г., расчетный год и год внедрения мероприятия – 2015 г., мероприятие будет действовать в течение 2015-2017 гг. Размеры единовременных и текущих затрат по альтернативным вариантам неодинаковы, поэтому необходимо единовременные затраты приводить к 2015-му расчетному году путем их увеличения на коэффициент дисконтирования;

 

2) фактору качества комплектующего  изделия (электродвигателя) для товара (см. п. 9 приведенных данных);

 

3) фактору качества изготовления  товара, влияющему напрямую на  величину потерь от брака (см. п. 8 приведенных данных);

 

4) фактору объема продаж;

 

5) уровню освоенности электродвигателей  в серийном производстве (см. п. 4 приведенных данных). Поскольку эти электродвигатели в годы поставки (2015-2017 гг.) будут уже освоены в серийном производстве, то можно ожидать, что в эти годы цена электродвигателей по 2-му и 3-му вариантам уменьшится на коэффициент освоенности. За счет фактора инфляции цена ежегодно будет повышаться на коэффициент, равный 1,08;

 

6) фактору условий поставок комплектующих. Самый отдаленный поставщик комплектующих  – третий (см. п. 6 приведенных данных);

 

7) сложности маркетинговых исследований рынка электродвигателей. По этому фактору наиболее сложным является третий вариант (см. п. 5 приведенных данных);

 

8) фактору риска. По этому фактору  наиболее неопределенным является  второй вариант, т.к. у изготовителей  электродвигателей по этому варианту наименьший коэффициент финансовой надежности (расчет этого коэффициента здесь не приводится).

 

По всем вариантам для расчета:

 

1.​ Фактор инфляции по всем вариантам 1,08;

 

2.​ Коэффициент дисконтирования 1,10;

 

3.​ Предполагаемая продолжительность выпуска нового товара данной модели – 3 года (2015-2017гг.) по всем вариантам;

 

4.​ Год начала выпуска нового  товара – 2015г. по всем вариантам.