Принципы формирования и параметры измерения организационной структуры для эффективного менеджмента

 

1.3 Основные принципы  организационной структуры управления

 

Понятие ОСУ тесно связанно с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование ОСУ.

Все ОСУ опираются на основные принципы управления. Рассмотрим каждый из них.

Принцип иерархичности уровней управления. Данный принцип подразумевает, что каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и, соответственно, подчиняется ему.

Принцип целеполагания. Он подразумевает, что ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, она должна быть подчиненной производству товаров или услуг.

Принцип соответствия в ОСУ, с одной стороны, должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, а с другой - квалификации и уровня культуры.

Принцип разделения труда. Данный принцип подразумевает, что ОСУ должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий.

Принцип ограничения полномочий подразумевает, что полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами самой организации. То есть полномочия не могут им противоречить.

 

Принцип адаптации. ОСУ должна быть достаточно гибкой и незамедлительно реагировать на внешние и внутренние изменения. Помимо этого ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде предприятия.

Таким образом, с помощью ОСУ решаются проблемы и наиболее значимые задачи управления. ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента. ОСУ определяет права и обязанности исполнителей. Качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные характеристики бюрократических структур управления.

 

Многие современные предприятия (особенно крупные и сверхкрупные) были созданы еще в прошлом веке. Их структуры управления были построены в соответствии  с принципами управления организациями того времени. Главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и контролю соответствия ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Характеристики рациональной бюрократии:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями;
• защищенность служащих от произвольных увольнений.

Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются в первую очередь трудности при изменении системы управления, возникающие в этих структурах в связи с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимосвязь с клиентами и общественностью.

Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Также бюрократическая структура управления не способна спонтанно и по-новому реагировать на новые изменения окружающих условий, что приводит к неэффективности функционирования организации.   

 К структурам бюрократического  типа относятся: линейные, функциональные,  линейно –фукнкциональные и дивизиональные структуры управления, они относительно стабильны во времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Линейная структура управления.

 

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями. 

Она характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким –либо исполнитель, минуя их непосредственного начальника. Руководитель несет полную  ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Однако каждый руководитель при линейной структуре построения должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями.

 Приложение № 1 [1.- c. 91]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Функциональная структура управления.

 

Для осуществления функциональной структуры управления  выделяются отдельные подразделения. Она базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Децентрализация работ между подразделениями повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем, функциональная структура  имеет ряд недостатков:

• способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности, отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость    контролирующего   и   интегрирующего   органа.    Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

 Приложение № 2 [1.- c. 92]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Линейно – функциональная структура управления.

 

Даннная структура управления обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Эта структура позволяет устранить недостатки как линейного, так и функционального упраления и использовать преимущества линейной и функциональной структур управления.

В основу построения линейно – функциональной  структуры управления линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и др.) За конечный результат отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единаличия. Это обясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя  тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей сводится к роискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное упавление. Таким образом,  появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволяет аппарату управления линейно – функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства  и кооперации труда в управлении, с появлением новым проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

- отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

- постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается производственными задачами, обусловленными новыми целями функционирования и требующими определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно – функциональная структура становится малоэффективной.

Приложение № 3 [1.- c. 93]

 

 

 

 

 

 

 

4. Дивизиональная, или отделенческая структура управления.

 

Дивизиональная структура управления получила развитие в крупных компаниях, где относительно обособленные структурные подразделения наделяются большими правилами в осуществлении своей деятельности вплоть до юридической самостоятельности. Смысл ее состоит в том, что  самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально – продуктовая структура управления) или сам остоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально – региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно – хозяйственное подразделение. Такое подразделение ориентировано на максимиизацию прибыли и завоевания позиций рынка, чем  при функциональной системе управления.

Линейная, функциональная,  линейно –фукнкциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических, они относительно стабильны во времени.

Приложение № 4 [1.- c. 94]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Основные характеристики адаптивных  структур управления.

 

С начала 60-х гг. ХХ в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Они быстро адаптировались  к изменениям окружающей среды.

Адаптивные структуры управления (другое их название органические структуры) характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структур отвергает  необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые дискутируются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Бюрократический тип в отличие от адаптивного представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение числа иерархических уровней;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культур взаимоотношений на кооперацию;
• взаимная информированность;
• самодисциплина.

К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1. Проектная структура  управления.

 

Она нацелена на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредотачиваются у одного лица – руководителя проекта.

Такая структура позволяет реализовать преимущества единства организации работ и единоналичия.

Проектная структура – это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен команда распускается.

 Приложение № 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Бригадная структура  управления.

 

Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

     -    ускорение  процессов обновления продукции  и технологий;

• ориентация организации на небольшие по емкости рынки;
• повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

 Приложение № 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Матричная структура управления.

 

Матричные (или проектно – матричные) организационные структуры управления основаны на принципах закрепления двойного подчинения. При матричной системе персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных  штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.