Применение эффективных способов реализации систем управления

-принцип унификации предусматривает, что  разрабатывая систему управления, включая организационный, технический комплекс, системное обеспечение, рабочие программы и планы, необходимо стремиться к тому, чтобы предлагаемые решения подходили, воз­можно, более широкому спектру задач организации [23, с.89].

Немаловажное значение для исследования систем управления имеет методология. При проведении исследований систем управления может использоваться исключительно широкий арсенал разнообразных методов. Соответственно все они могут быть различным образом классифицированы. Например, методы исследования могут быть подразделены на: теоретические, эмпирические, теоретико-эмпирические.

При этом к теоретическим методам исследования можно отнести следующие:

-метод формализации,

-метод аксиоматизации,

-метод идеализации,

-метод восхождения от абстрактного к конкретному.

К эмпирическим методам можно отнести:

-метод наблюдения,

-метод измерения,

-метод сравнения,

-метод эксперимента.

Теоретико-эмпирические методы исследования могут включать:

-метод абстрагирования,

-метод анализа и синтеза,

-метод индукции и дедукции,

-метод моделирования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем.

3. Особенности проектирования систем управления

Целью проектирования систем является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения.

Общесистемные принципы создания эффективных систем управления:

1)установление конечных целей деятельности как исходного момента формирования функциональной и организационной структур;

2) необходимость построения общей концептуальной модели управления;

3) многофакторная оценка требований к системе управления со стороны объекта управления, комплексная оценка условий, в которых действует данная система;

4)  учет особенностей экономической системы (внешняя среда).

Задача построения научно обоснованной организационной структуры относится к слабо структурированным проблемам, поэтому она лишь частично формализуема, требует для своего решения привлечения экспертных методов и содержательных оценок [15, с.66].

Проектирование систем управления имеет три  стадии:

1. Стадия композиции: разработка  параметров подсистем системы  управления, в первую очередь, определение  параметров информационных потоков, генерируемых внешней средой, состоянием  внутренней среды, параметрами использования  ресурсов и факторов производства. Уточнение целей, критериев, функций, методов управления, разработка  укрупненной организационной схемы  аппарата управления.

2. Стадия структуризации: определение целей и функций  подразделений; подбор базовых подразделений; формулирование методов формирования  состава базовых подразделений; разработка организационной схемы  аппарата управления; разработка  положений о базовых подразделениях, руководителях служб.

3. Стадия регламентации: разработка количественных характеристик  аппарата управления и процедур  управленческой деятельности; определение  состава внутренних элементов  базовых подразделений; распределение  задач и работ конкретными  исполнителями; установление ответственности  за их выполнение, разработка  штатного расписания и так  далее [16, с.194].

Выделяют три подхода к проектированию:

1) дедуктивный;

2) индуктивный;

3) комбинированный.

1. Дедуктивный подход  характерен для создания организаций  на базе уже существующих подразделений (объединяемых, укрупняемых, перестраиваемых  и так далее) в относительно  сжатые сроки и при ограниченных  аналитических и информационных  возможностях для проведения  более глубоких и многосторонних  исследований.

2. Индуктивный подход: предполагает  выполнение максимальных объемов  работ, относящихся к стадии регламентации. Этот подход заключается в  детализированном описании функционирования  объекта, информационных связей  и организационных отношений, построении  организационных моделей, проведении  всесторонних расчетов и обоснований, оценке разных вариантов формирования  структуры управления.

3. Комбинированный подход  предполагает более или менее  равномерное распределение проектной  работы по всем трем подходам. Когда принципиальные решения  о структуре управления организацией  принимаются в относительно сжатые  сроки на основе определения  принципиальных характеристик организационной  структуры, общей структуризации  состава наиболее важных подразделений  и связи между ними, детализированной  разработки лишь тех подсистем, которые являются наиболее сложными, новыми, они требуют особой аргументации. После этого осуществляются постепенная  структуризация и регламентация  организационной системы во всей их полноте, что определенным образом может повлиять на организационные решения, которые были приняты на начальном этапе.

При проектировании надо иметь в виду одно обстоятельство. Система управления производственной организацией, полностью зависящей от результатов хозяйственной деятельности, и бюджетной организацией имеет совершенно разные стимулы к саморазвитию. Если в первом случае негативные результаты должны вызвать реакцию поиска причин отклонений в цепочке управленческое решение – результаты и в корректировке деятельности, то во втором случае результаты управленческих решений либо приходят в блок сравнения с большим временным лагом либо вообще не могут быть прослежены напрямую - только по косвенным данным. Это обстоятельство требует встраивания в систему управления либо наличия во внешней среде вполне определенных ограничителей разрастания систем управления  в бюджетных организациях [2, с.255].

В современной литературе существует разнообразие трактовок принципов проектирования.

Специалисты, исповедующие европейские методы управления, считают, что в процессе проектирования должны обеспечиваться следующие семь основных принципов проектирования европейской школы:

1) адаптивности - предполагает обеспечение нацеленности системы управления, ее организационной структуры на объект управления, их способности на адекватное реагирование на изменения во внешней среде;

2) устойчивости - определяет обеспечение прогнозируемости поведения системы управления, ее элементов и компонентов при изменении факторов внешней и внутренней сред;

3) многоаспектности и иерархичности - обеспечение широкого диапазона видов деятельности; использование различных типов организационных структур, методов управления; обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления;

4) оптимальности - децентрализация (предоставление) полномочий по решению проблем подразделениям, специалистам; обособление составных частей системы управления (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); оптимизация числа управленческих связей (звенности) и уровней управления в управленческой иерархии;

5) скоординированности - обеспечение скоординированности деятельности и саморазвития различных подсистем системы управления, подразделений организационной структуры.

6) реактивности - обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в субъекте и  объекте управления на основе  рационализации информационных  потоков и повышения их технической  обеспеченности;

7) экономичности - предполагает  наиболее эффективную и экономичную  систему управления или ее  компонентов, снижение доли затрат  на систему управления в общих  затратах на единицу выпускаемой  продукции, товаров или услуг, повышение  эффективности производства. В случае, если после мероприятий по  совершенствованию системы управления  увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться  эффектом в производственной  системе, полученным в результате  их осуществления [6, с.185].

Не отрицая в целом целесообразность этих принципов, японский менеджмент выдвигает два следующих основных принципа:

1) простота структуры;

2) помнить о границах  контроля.

Во-первых, создаваемая структура управления должна быть невысокой по вертикали и широкой по горизонтали. Это вызвано тем, что в организации с высокой вертикальной структурой ухудшается связь между верхними и нижними подразделениями. Организация растет, количество работающих увеличивается, связь между верхними и нижними подразделениями ухудшается. Надо иметь в виду, что при прохождении каждой ступени содержательность (правильность) распоряжения снижается на 30%. То есть, если проводить реформу организации, то нужно принять за правило расширять горизонтальную структуру.

Во-вторых, при контроле одним человеком нижнего звена, как считают японские менеджеры, существует некая граница (граница контроля), за которой контроль теряет эффективность. По мнению японских специалистов, контроль административного работника распространяется на 5-6 человек, инспектирующего – на 15–20 человек [14, с.63].

Критерии эффективности проектируемой системы управления органически связаны с характеристиками состояния организационной структуры, и их разнообразие может быть сведено к четырем основным критериям:

-эффективности – соответствие  параметрам эффективности системы  управления в целом или ее  частей в частности (коэффициенты: звенности, территориальной концентрации, эффективности организационной структуры, эффективности управления; интегральный показатель эффективности структуры);

-управляемости – способности  сохранять эффективное управление  под влиянием внешних и внутренних  изменений;

-устойчивости – сохранение  в неизменном виде системы  управления или ее элементов  под воздействием изменений во  внешней среде.

-адаптивности – способность  гибко реагировать на изменения  среды.

Завершается проектирование оценкой эффективности системы управления в целом или ее организационной структуры в частности [9, с.34].

 

 

 

 

 

 

 

2.РАЗРАБОТКА И  РЕАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Исследование  и проектирование структур управления  и управленческих решений

Структура системы управления это - целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций [11, с.73].

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления,

Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.

1. Системе управления  присущи статические черты,

2. В системе управления  можно указать и динамику,

3.Требование гибкости  и адаптивности, неизбежно возникающее  перед проектируемой структурой  управления.

4.Неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического  климата и от которого в  известной степени зависит гармония  или дисгармония в производственных  отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления [17, с.239].

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.