Представления современных специалистов об идеальном подчиненном

Необходимый оборот по выбытию  имеет под собой объективные  причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а  потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию  или на пенсию).

Текучесть связана с субъективными  причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна я молодых  сотрудников, и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть  составляет до 5% в год. В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным  признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и  служащие.

Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

К рабочим относится и  младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных  с основной деятельностью услуг  — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп. Прежде всего  это: руководители, их заместители, главные  специалисты, осуществляющие функции  общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных  лиц, не относящихся к руководству  и выполняющих вспомогательные  управленческие функции, например, сотрудников  кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний в форме теоретических и прикладных разработок, а также подготовкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы инженерно-технические работники и их помощники. Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к  служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т. п.

Основой отнесения людей  к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся  совокупностью прав, обязанностей и  ответственностью работника, выполняемыми им трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности  требует от людей обладания соответствующей  профессией и квалификацией.

Профессией называется комплекс теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате целенаправленной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии  выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право и пр. Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая - представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Типы подчиненных

 

Редкие исследователи  предпринимали попытки глубоко  изучить и классифицировать подчиненных. В той или иной мере этой теме отдали должное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса, Роберт Келли из Университета Карнеги - Меллона и коуч-консультант топ-менеджеров Аира Шалефф. Все они утверждали, что руководителям нужно хотя бы немного понимать, что движет подчиненными. И еще они говорили о том, что подчиненные бывают разными [1].

ТРИ ТИПОЛОГИИ ПОДЧИНЕННЫХ

Литература, посвященная  тонкостям управления, очень обширна, но найти материалы, где в центре внимания были бы подчиненные, довольно трудно. Здесь я рассказываю об исключениях - трех типологиях подчиненных, предложенных моими предшественниками.

Абрахам Залезник. В1965 году Залезник, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, в статье «The Dynamics of Subordinacy» утверждал, что работа организаций зависит от «людей, находящихся на обоих концах вертикали власти», и что важно различать разные типы подчиненных. С этой целью Залезник распределил их по двум шкалам: доминирования - подчинения, активности - пассивности. У первой на одном полюсе - подчиненные, желающие верховодить своими начальниками, а на другом - те, кто предпочитает, чтобы им подсказывали каждый шаг. Вторая шкала показывает, как варьирует активность: от подчиненных, которые стараются во все вмешиваться и проявлять инициативу, до тех, кто предпочитает ни во что не вникать.

Далее Залезник разделил подчиненных  на четыре группы (из них две взяты  им из теории Фрейда о человеческих отношениях). Импульсивные непокорны, временами непосредственны и смелы. Втайне мечтающие о власти - люди авторитарные, но пассивные, отчасти из-за чувства вины, связанного с тем, что в душе им самим хочется кого-то подавлять Мазохисты действительно не могут жить, не подчиняясь кому-нибудь Отстраненные индифферентны к происходящему на работе.

Роберт Келли. В 1992 году Келли, ныне преподаватель Университета Карнеги - Меллона, опубликовал книгу «The Power of Followership», в которой, по сути, призывал подчиненных не подчиняться слепо, но действовать продуманно и предусмотрительно. На основании таких критериев, как мотивация и поведение на работе, он выделил пять стилей поведения подчиненных. Отчужденные настроены критически и независимо, стараются поменьше взаимодействовать с коллегами. Пассивные никого не критикуют и ни в чем не принимают активного участия, они считают, что это дело руководителей - думать за них. Конформисты участвуют в жизни групп и организаций, предпочитая просто выполнять распоряжения. Образцовые близки к совершенству или, по меньшей мере, всегда хорошо работают. А прагматики ведут себя по принципу «и нашим, и вашим»; по уровню активности и независимости мышления они занимают среднюю позицию.

Аира Шалефф. Автор вышедшей в 1995 году книги «The Courageous Follower», как и Келли, призывает подчиненных -   активно помогать руководителям, которых они считают хорошими, и не менее активно сопротивляться тем, кого они считают плохими. Он классифицировал подчиненных в соответствии с тем, в какой мере они поддерживают начальников или, наоборот, противостоят им. Он предложил четыре типа: рабочие лошадки, компаньоны, индивидуалисты, исполнители. Рабочих лошадок - большинство, на них в основном держится работа, и этом смысле руководители зависят от них. Компаньоны служат руководителям надежной опорой, хотя и не всегда с ними соглашаются. Индивидуалисты в принципе не очень жалуют начальство, а потому руководителям нелегко найти с ними общий язык. Исполнители «честно отрабатывают свою зарплату, но большего от них ждать не приходится».

Работы всех трех исследователей при всей их важности не оказали большого влияния на то, как сейчас люди представляют себе отношения руководителя и подчиненных. Отчасти это объясняется происшедшими за последние годы изменениями: культурными, организационными и технологическими. Скажем, работников физического труда сменили более молодые, технически грамотные работники умственного труда, в массе своей менее склонные к «мазохизму» или «отстраненности», если пользоваться терминологией Залезника.

Но главное во всех этих типологиях то, что независимо от ситуации, культуры или исторических привязок отношения руководителя и подчиненных по сути почти не изменяются. Это превосходство, с одной стороны, и почтительность - с другой. Таким образом, классификация подчиненных служит двум важным целям. В теории она впервые позволяет нам понять расстановку сил в группах и организациях. На практике дает и выше-, и нижестоящим возможность разобраться, кто что делает в коллективе или организации и почему.

В основе новой типологии  подчиненных лежит признак отношения  к делу. В качестве критерия используется степень заинтересованности в общем деле, потому что именно она определяет в целом специфику отношений подчиненных с начальниками. Для наших дней это особенно характерно: факторам эмоционального рода, например ценностям своей организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, как зарплате, регалиям и прочим материальным благам [1].

К тому же типология, основанная на одном простом критерии (в отличие  от предыдущих, учитывающих множество  факторов), дает возможность руководителям понять, разделяют ли подчиненные их цели, и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют «для галочки»? Подчиненных можно поделить на пофигистов, посторонних, заинтересованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим каждый тип подробнее.

Пофигистов не интересует происходящее. Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг, равнодушны и к своим начальникам, не стремятся ничего о них разузнать и никак не реагируют на их инициативы или решения. Чужие в организации, ничего о ней не зная и ни к чему не стремясь, своей пассивностью пофигисты поддерживают сложившиеся порядки и укрепляют существующую власть.

Больше всего их в крупных  компаниях, где легко раствориться среди других сотрудников, затеряться в многочисленных кабинетах, отделах и подразделениях. Пока они хоть как-то, пусть и без малейшего рвения, но справляются с работой, начальство сквозь пальцы смотрит на их наплевательское отношение к делу. Представьте себе дизайнера компании, производящей товары массового потребления. Он честно выполняет то, что «положено», а остальное его не касается - он просто зарабатывает на жизнь. Коллективам и организациям, как правило, пользы от таких людей нет, особенно если их много. Они поневоле сдерживают развитие и мешают переменам.

Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями всех вокруг, руководителям  нужно понять, есть ли они в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти вопросы нелегко, тем более что эти люди не попадаются на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам придется официально и неофициально побеседовать с нижестоящими, узнать у них про начальников и рядовых сотрудников, жизненную философию которых лучше всего отражает пословица «работа дураков любит».

Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют. Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно держатся в стороне и ни во что не вмешиваются, они ни с кем: ни с начальниками, ни с коллегами, ни с организацией. Они будут соглашаться, если это в их интересах, но активно участвовать никогда ни в чем не станут. Получается, что своим молчанием они тоже поддерживают сложившиеся порядки.

Как и пофигисты, они тянут  назад коллектив или организацию, но им отлично известно, что происходит вокруг. Люди такого склада предпочитают «попусту» не тратить свое время и нервы и не рисковать. Типичные представители этой породы - обыватели, которые молча проходят мимо, когда у них на глазах совершается преступление. У социологов и психологов есть даже название для такого поведения - эффект постороннего, или синдром Дженовезе (по имени жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе: девушку забили до смерти около ее дома, и никто не попытался вмешаться). Таких, ни во что не вмешивающихся, немало и в деловом мире.

Посторонние есть повсюду - и их, как и пофигистов, выявить  непросто, особенно в крупных организациях, ведь они никогда «не высовываются». Руководителям, которые хотят, чтобы люди только исполняли их приказы, вполне подойдут посторонние. Тех же, кто ценит в людях увлеченность, они неизбежно разочаруют. Но, как и пофигисты, посторонние поддаются перевоспитанию, их даже проще втянуть в общую жизнь. Главное - понять причину их обособленности, постараться их заинтересовать и в итоге получить от них большую отдачу.

Заинтересованные так или иначе болеют за дело.

Эти подчиненные могут  откровенно поддерживать руководителей  или открыто противостоять им. Им небезразлична судьба организации, и они по мере сил способствуют ее процветанию - во всяком случае они  готовы тратить на нее время, а  иногда и деньги. Пример заинтересованных - врачи и ученые из компании Merck, создавшие обезболивающий препарат виокс. Они мечтали о том, чтобы лекарство прославило Merck, и яростно отстаивали его даже тогда, когда были обнаружены его побочные эффекты. И делали это искренне, обуреваемые собственными амбициями, желанием сказать новое слово в науке или помочь людям, а не под нажимом руководства компании.

Про руководителей, которых поддерживают заинтересованные, можно сказать однозначно: им повезло. Именно за счет таких людей движется дело. Но если они настроены против начальника или всегда гнут свою линию, все оказывается не так просто. 

Активисты последовательны в своих действиях и в своем отношении к руководителю и организации. Они энергичны, азартны, преданы делу, целиком отдают себя работе и строят прочные отношения с коллегами, поэтому становятся либо надежными сторонниками, либо опасными противниками руководителя.