Понятие, значение, определение организационных структур управления

 

Анализируя данную таблицу  можно сделать следующие выводы:

Стоимость имущества организации в целом в 2012г. выросла относительно 2010г. на 48,14 %, относительно 2011г. на 75,7%, в обоих случаях увеличение стоимости имущества связано с ростом стоимости основных фондов предприятия в 2012г. относительно 2010г. на 83,74%, относительно 2011г. на 78,51%, а также обусловлено снижением стоимости запасов предприятия в 2012г. относительно 2010г. на 16,67%, а по отношению к 2011г.  на 27,78%. Изменения в стоимости имущества в целом произошли за счёт изменений величины дебиторской задолженности, а именно в 2012г. по отношению к 2010г. величина дебиторской задолженности снизилась на 55,63%, а по отношению к 2011г. на 31,63%.

      Размер кредиторской задолженности предприятия в 2012г. увеличился относительно 2010г. на 27,72%, это обусловлено ростом задолженности перед поставщиками и подрядчиками, появлением задолженности по налогам и сборам. В 2012г. задолженность по отношению к 2011г. увеличилась на 59,54%, это обусловлено увеличением задолженности перед персоналом организации, а также перед прочими кредиторами.

      Собственный капитал ОАО «Силуэт» в 2012г. вырос на 7504,5% по отношению к 2010г., этот рост связан с увеличением нераспределённой прибыли организации, что касается изменений относительно 2011г., в 2012г. относительно 2011г. величина собственного капитала увеличилась на 775,92%.

      Выручка от продажи продукции в 2012г. снизилась на 32,62% по отношению к 2010г., относительно 2011г. увеличилась на 18,56%.

Себестоимость продукции  в 2012г. снизилась на 34,29% по отношению к 2010г., по отношению к 2011г. себестоимость увеличилась на 14,09%, это связано с покупкой и внедрением более совершенного оборудования.

Прибыль ОАО «Силуэт» в 2012г. по отношению к 2010г. увеличилась на 19,84%, это обусловлено снижением себестоимости в 2012г. относительно 2010г. и снижением выручки от продажи продукции в 2012г. относительно 2010 г. Прибыль Общества в 2012г. относительно 2011г. выросла на 246,03%, что обусловлено увеличением себестоимости продукции в 2012г. относительно 2011г.

Итак, можно сделать  общий вывод: уровень рентабельности ОАО «Силуэт» в 2012г. составил 0,059%, по отношению к 2010г. этот показатель увеличился на 1,76%, по отношению к 2011г. уровень рентабельности Общества вырос на 2,97%.

 

 

2.2 Анализ существующей структуры управления

 

Основной характеристикой организации, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Под организационной  структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура  зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими  целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями  применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

В данной работе целью  ставится совершенствование существующей организационной структуры  предприятия ОАО «Силуэт».

На основании сформулированной цели в работе ставятся две основные задачи: анализ действующей на предприятии организационной структуры предприятия и разработка предложений по изменению структуры, для наиболее эффективного функционирования предприятия.

 Высшим органом  управления акционерным обществом  является общее собрание его  акционеров. Общим собранием акционеров  выбран совет директоров во  главе с генеральным директором. Организационная структура управления  построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

Действующая схема построения организационной структуры предприятия  изображена на рис.1.

 

 

 

 

 

Рис.1 Действующая линейно-функциональная организационная структура

ОАО «Силуэт» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется  преимущество линейной структуры в  виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий. Во-вторых, отсутствует гибкость и динамичность горизонтальных связей, замедляются сроки реализации целей, растут управленческие расходы.

Организационная структура  предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности компании, поскольку заказы на производство продукции поступают в компанию напрямую от крупных покупателей. Можно сказать, что предприятие работало на заказ. Такая ситуация делала нецелесообразным содержание в штате коммерческого подразделения (службы сбыта или маркетинга), которое бы занималось поиском клиентов. Эту работу осуществлял сам директор, имеющий широкие связи и контракты с потенциальными заказчиками. Небольшие мощности предприятия также делали невозможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей.

Подразделения и службы организации несут полную ответственность  за законность совершаемых операций и правильность их оформления. Они обязаны своевременно передавать в бухгалтерию необходимые для учета  и контроля документы, а также договоры, сметы, соглашения и др.

Таблица 2 – Взаимоотношения между подразделениями организации.

Наименование подразделения	Представляет	Получает
1.	2.	3.
Отдел СнабСбыта	Данные о необходимости  взыскания поставщиков пени и  штрафов	Информацию о неоплаченных счетах, данные о фактическом использовании  материальных ресурсов
ОтиЗ	Положение об оплате труда, Положение о материальном поощрении, Положение о материальной помощи	Сведения о фактически начисленной и использованной заработной плате
ППО	Планы производства продукции	Фактические калькуляции  выпущенной продукции
Юридическим отделом	Решение судов по хозяйственным и трудовым спорам	Материалы по фактам хищений  материальных ценностей, материалы  по взысканию дебиторской задолженности
Отдел кадров	Приказы по личному составу
ОТК	Претензии, акты о недостачах и качестве продукции
Отдел охраны труда	Список работников, занятых на вредных участках труда

 

В условиях постоянно  меняющегося положения на рынке  рабочей силы предприятию целесообразно  иметь инструмент, позволяет грамотно управлять кадрами и принимать  управленческие решения по использованию  потенциала работников в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями.

Одной из наиболее значимых проблем для любой управляющей  структуры является определение  численности управленческого персонала, так как последняя существенно  влияет на эффективность его функционирования.

Текучесть кадров в значительной степени является следствием психологического климата на предприятии, результатом  несовпадения интересов рабочих  с интересами предприятия. Непосредственные причины конкретных трудовых перемещений  кроются в неудовлетворенности работников с условиями своей производственной деятельности или быта, в стремлении улучшить их путем перехода на другое место работы.

Одним из важнейших направлений  управления персоналом на ОАО «Силуэт» является привлечение и отбор  персонала, определяющее качество персонала.

Главной задачей ОАО  «Силуэт» является удовлетворение потребностей потребителей высококачественными  товарами, при профессиональном и  ответственном отношении к работе сотрудников предприятия. 

 Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости полной перестройки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.

 

2.3Анализ действующей регламентирующей документации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование структуры управления организации

 

3.1 Определение нормы управляемости и расчет нормы сменности руководителей и исполнителей в подразделениях ОАО «Силуэт»

 

3.2 Разработка предложений по оптимизации структуры управления

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Разработка проектного варианта организационной структуры

 

Основываясь на анализе существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию организационной структуры  предприятия, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием, схематично представленную на рис. 2.

Предложенную организационную  структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ОАО «Силуэт», данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.

Во-первых: в действующей  организационной структуре предприятия из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что, несомненно, приводило к его перегрузке.

Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Предлагаемая матричная организационная структура.

 

Во-вторых: в действующей организационной  структуре предприятия между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов. В предлагаемой организационной структуре предприятия все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.

В-третьих: для повышения эффективности работы групп, в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.

Сравнение действующей и предлагаемой организационной структуры управления показывает, что перестройка структуры управления ОАО «Силуэт», за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.

 

Заключение

 

Под организационной  структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Элементами организационной  структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение  (включая  численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.

Организационная структура  зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими  целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями  применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

ОАО «Силуэт» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Организационная структура  предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Организационные структуры управления – тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.