Понятие, значение, определение организационных структур управления

Иерархия построения бригадной организационной структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной  организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура  управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [17, c. 148-155]

 

1.3 Методы проектирования организационных структур

 

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

 г) организационного  моделирования

 Метод аналогий состоит  в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными  характеристиками  (целями, типом технологии,  спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические  модели иерархических управленческих  структур, описывающие организационные  связи и отношения  в виде  систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

2) графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных  структур и процессов, заключающихся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические  модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных  структур управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования  аналогичных производственных функций позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения  организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода сближаются  те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения  обязанностей по подразделениям зависят  от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному  признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой  продукции. Этот способ получает распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов  потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений  во внимание принимаются следующие факторы:

стратификация, то есть сколько  может потребоваться уровней  управления;

формализация, то есть насколько  формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной  структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72). 

Выбор метода решения той или  иной организационной проблемы зависит  от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

 

2.1 Краткая характеристика ОАО «Силуэт»

 

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом (прил. 1).

ОАО «Силуэт» начала свою производственную деятельность в 1932 году, но не сразу как швейное предприятие. Первоначально это была промыслово-кооперативная артель «15 лет Октября», которая выпускала разную продукцию: бочки, щепу, гончарные изделия. К 1940 году артель выросла в крупное промысловое предприятие.

Полное наименование: Открытое Акционерное общество «Силуэт».

Юридический адрес: г. Карачев, ул. Советская 37 «А».

После войны артель возродила свою деятельность, где вырабатывались пищевые  продукты (пряники, прохладительные  напитки). В 1959 году артель была преобразована в манекенную фабрику и специализировалась на выпуске промышленных манекенов.

В конце 1964 года в Карачеве появилось  новое предприятие – швейная  фабрика с численностью 280 человек, которая выпускала теплые куртки, брюки, выполняла различные заказы для работников лесной и деревообрабатывающей промышленности.

С 1968 года фабрика получила специализированное направление – массовый пошив  брюк мужских и детских. В период 1994-1998 годов предприятие практически  не работало в связи с тяжелым  экономическим положение в стране. Начался массовый отток рабочих кадров. В этот период численность работников составляла 200 человек.

В 1992 году фабрика была преобразована  в открытое акционерное общество «Силуэт». В данный момент предприятие  входит в состав Ассоциации предприятий легкой и текстильной промышленности «Восток-Сервис».

На предприятии обеспечивается эффективное распределение функций  управления по подразделениям.

Аппарат управления предприятием обеспечивает в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия.

  В данный момент ОАО «Силуэт» предприятие легкой текстильной промышленности с численностью рабочих 650 человек.  Изготовляют более 20 наименований спецодежды. Предприятие оснащено современным высокопроизводственным оборудованием, укомплектовано современным квалифицированными специалистами.

Сегодня ОАО «Силуэт» является одним  из крупнейших российских предприятий  своей отрасли, входит в пятерку  крупнейших российских предприятий  отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение  ОАО «Силуэт», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах".

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

Директор ОАО «Силуэт» Щербакова В. А.

На основе изучения основных форм отчетности Общества, можно дать оценку основным экономическим показателям  деятельности ОАО «Силуэт».

 

Таблица 1 - Основные экономические  показатели деятельности ОАО «Силуэт» (прил. 3,4,5)

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Изменение показателей 2012г. в % к
				2010г.	2011г.
Стоимость имущества, тыс. руб.	7160	6037	10607	148,14	175,70
Стоимость основных фондов,тыс.руб.	615	633	1130	183,74	178,51
Запасы,тыс.руб.	1020	1177	850	83,33	72,22
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	4030	2615	1788	44,37	68,37
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	6478	5186	8274	127,72	159,54
Собственный капитал, тыс. руб.	22	191	1673	7604,54	875,92
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.	120973	68756	81515	67,38	118,56
Себестоимость, тыс. руб.	117085	67433	76937	65,71	114,09
Прибыль, тыс. руб.	3820	1323	4578	119,84	346,03
Уровень рентабельности, %	0,033	0,02	0,059	1,824	3,033