Понятие, значение, определение организационных структур управления

- количество уровней управления или автономных групп и распределение работников между ними;

- централизация или  децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи. [15, c. 195-200]

 

1.2 Типы структур и их характеристика

 

Организационная структура  предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и  социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. [16, c. 322]

Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных  структур по взаимодействию подразделений: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

 

Рис. 4 Линейная структура управления

 

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления.

К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

 

 

 

 

 

 

Исполнители

Рис. 5 Функциональная структура управления

 

Например, рабочий в  цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип  многократной подчинённости. Поэтому  такую организационную структуру  называют многолинейной. [10, c. 195-201]

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

В основе этой структуры лежит регламентация  линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

 

 

 

 

 

 

 

Исполнители                                                                       Исполнители

Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления

 

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная  структура управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная  структура управления также строится по принципу функциональной специализации  управленческого труда, однако главной  задачей менеджеров является координация  действий функциональных служб в  штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному  руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет  функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнители                                             Исполнители

 

Рис 7 Линейно-штабная структура управления

 

Такая структура благодаря  объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.[28, c. 315- 321]

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура  управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 8. Дивизионная структура управления.

 

Дивизиональная структура  представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и отношениями собственности.

С точки зрения выпускаемых  продуктов холдинг может быть вертикальной интегрированной структурой (в которой результат деятельности одного подразделения передается для дальнейших операций в другое), либо выступать как полностью диверсифицированная группа (если они выпускают не связанную продукцию или занимаются продажами на разнообразных рынках). 

Головной офис холдинговой  кампании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формируемых в терминах прибыли.

   Кампании, входящие в холдинг разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение.

Недостатком данной формы  является неизбежное дублирование функций  отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. [23, c. 257-260]

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры  управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов  и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

 

 

 

 

 

Рис. 9 Матричная структура управления

 

В организациях матричной  формы особую остроту имеет проблема отношения руководителей функциональных подразделений и проектов.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования  бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность  в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригада ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет  руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой  бригады должны включаться специалисты  с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.