Понятие, функции, задачи менеджмента

Понятие «деловая беседа»  весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт  между партнерами, связанными деловыми отношениями.

Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для  установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки  конструктивного подхода к их решению.

Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника  в обоснованности вашей позиции, с тем чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы – убедить партнера принять конкретные предложения.

 

5. Деловые переговоры

Деловые переговоры предполагают, наличие несовпадающих или даже противоположных интересов участвующих  сторон и требуют от участников умения достигать разумного соглашения. Разумное соглашение максимально отвечает законным интересам обеих сторон, справедливо регулирует сталкивающие интересы, является долговременным, принимает  во внимание интересы общества, не портит отношений между сторонами. Достигать  разумного решения сложно, необходимо осуществлять сотрудничество сторон, когда происходят сближение интересов  и поиск обоюдной выгоды, на основе взаимоприемлемого и взаимовыгодного  варианта решения спорного вопроса.

 

6. Деловые совещания

В деловом совещании могут  участвовать 7 - 9, максимум 12 человек, большее  количество участников уже может  снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально  подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие  доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме  «круглого стола» для активизации  взаимодействия. Ведущий совещания  вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой  и конструктивный характер, в течение  совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя  порядок предоставления слов, задавая  необходимые вопросы, осуществляя  перефразирование и подведение промежуточных  итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания. Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В целях снятия пассивности участников могут применяться: высказывания по кругу или метод «мозгового штурма».

Деловые совещания часто  носят директивный характер, когда  руководитель со своей позиции указывает  свое мнение как единственное решение  проблемы, а остальные участники  принимают это решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный  характер равноправного взаимодействия

 

7. Деловые дискуссии

Дискуссия – процесс продвижения  и разрешения проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников (мнений участников по сути решаемой проблемы). Выделяют этапы деловой дискуссии:

вступление в контакт;

постановка проблемы (что  обсуждается, зачем, в какой степени  нужно решить проблему, какова цель дискуссии);

уточнение предмета общения  и предметных позиций (мнений) участников;

выдвижение альтернативных вариантов;

конфронтация участников;

обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства;

установление согласия через  выбор наиболее приемлемого или  оптимального решения.

Неэффективная дискуссия  часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного  решения проблемы.

 

Тема. Типы и методы принятия решений

 

1. Понятие и виды решений.

Каждый человек в течение  дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые  из них весьма индивидуальны: где  пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера  принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность  принимать правильные решения. Так  как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль Выработка, и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработку и постановку цели; изучение проблемы;

выбор и обоснование критериев  эффективности и возможных последствий принимаемых решений; рассмотрение вариантов решений; выбор и окончательное формулирование решения; принятие решения;

доведение решений до исполнителей;

контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

по сложности: простые  и сложные,

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно  жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес  представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение  — это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения  можно разделить на две группы: 1) запрограммированные; 2) запрограммированные

В запрограммированном решении  число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального  подхода наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется  в виду, что большая часть решений  в организации принимается в  высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой  менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе  к принятию решения менеджер любого] управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов  принятия решений следует учитывать  два момента:

1) принимать решения, как  правило, сравнительно легко,  но принять хорошее решение  трудно;

2) принятие решения - это  психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения - это  выбор, сделанный только на основа ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, —это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение  отличается от других тем, что на зависит от прошлого опыта Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

2. Процесс принятия  решений

В процессе принятия решения  менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как  делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений  сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы  о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к  принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Постановка проблемы. У  истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении  и оценке

Обнаружение проблемы - это  осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это  установление ее масштабов и природы  тогда, когда проблема обнаружена. Определение  масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений  и определение альтернатив. Причиной  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы (внешняя  среда), которые менеджер не в  силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных  решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и  наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные  действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На  этой стадии разрабатываются  альтернативные решения, дается  их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения.  Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

3. Методы принятия  решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.