Понятие финансово-промышленной группы

Они рассчитывают, что акционерный контроль над  промышленностью позволит им сохранить  клиентов в случае экспансии зарубежных банков и будет весомым аргументом в соперничестве со своими российскими  коллегами за роль проводника зарубежных инвестиций. Они завораживают потенциально возможные солидные прибыли от перепродажи  акций отечественных предприятий  иностранным инвесторам.

Банкиры надеются, что в рамках ФПГ им удастся  наладить действенный контроль над  менеджментом, денежными потоками, оборотами по счетам, значит - вероятность  возврата выданных кредитов будет на порядок выше, чем при кредитовании посторонних заемщиков. Акционерный  контроль над предприятиями некоторые  банки рассматривали как "трамплин" для расширения их влияния на рынках лизинговых, факторинговых, страховых  и прочих финансовых услуг. Банк наращивал  имущественное влияние на предприятие, чтобы переключить на себя его  финансовые расчеты, страхование доверить родственной банку страховой компании, а пенсионное обслуживание работников предприятия - своему негосударственному пенсионному фонду. Если предприятие размещало свои ценные бумаги на зарубежных рынках капитала, то банк стремился повлиять на выбор посредников по их размещению.

Кризис неплатежей на внутреннем рынке повысил для  банков привлекательность сотрудничества с экспортными предприятиями. Банки, обслуживавшие экспортные операции, стремились через участие в акционерном  капитале экспортеров в рамках ФПГ  закрепиться в этой роли и избежать оттеснения конкурентами, включая иностранных. Однако экспортеры довольно настороженно относились и относятся к крупным  банкам, если только сами не контролируют их.

Сегодня для банков официальных и фактических ФПГ  характерно стремление к наращиванию  собственных активов. Причем эта  тенденция менее выражена в банках официальных групп. (см. Табл.5)

Таблица №4. Обобщенные характеристики развития крупнейших банков в конце 2001г.

руппа банков	Сов. Активы (01.07)	Сов. Активы (01.12)	Темп роста, %	Сов. Средства (01.07)	Сов. Средства (01.12)	Темп роста, %	Баланс. Прибыль (01.12)	Рентабельность  активов,%	Рентабельность  соб. Средств, %
Участники офиц. ФПГ (18 банков)	141000	173278	1,2289	25500	21710	0,8514	1950	1,1	8,9
Участники офиц. Или  фактич. ФПГ (39 банков)	359000	471550	1,3135	67500	83400	1,2356	3950	0,8	4,7
"Топ -200"	1428415	1734320	1,2142		213400		16920	1,1	7,9
Банковская система  Рф в целом	1583630	1928175	1,2176	151850	151740	0,9993		-0,2

 

Данную ситуацию можно объяснить на примере одной  из крупнейших статусных ФПГ «Интеррос». Здесь базовая роль в наращивании  банковских активов перешла от ОНЕКСИМБанка к Росбанку, который не фигурирует в официальном составе названной  группы. В ОНЕКСИМБанке сегодня сосредоточено  около четверти совокупных активов 18 банков официальных групп, что  представлены в таблице.

Завершая рассмотрение мотивов банков, хотелось бы добавить, что при всех своих несовершенствах  они в целом вносят заметный вклад  в подъем российской экономики.

 

 

 

 

 

 

Глава 4.Слабые стороны ФПГ и перспективы их развития

Слабые стороны  ФПГ

На создание ФПГ  мешают как неблагоприятные внешние  условия, так и многочисленные внутренние трудности. Участники групп жалуются на перегруженность налогами, сборами, платежами, запутанность и непостоянство  налоговых требований, чрезмерно  высокие налоговые ставки, а также  на то, что государство неэффективно распоряжается своей долей в  капиталах ФПГ, занимая неконструктивную выжидательную или безразличную позицию.

Можно выделить несколько  факторов, которые отрицательно влияют на деятельность ФПГ.(смотрите нижеприведенную  таблицу №6)

Таблица № 5. Факторы, отрицательно влияющие на деятельность ФПГ

	Все участники обследования (в % от общего числа)	В т.ч. пром. пред-я (в % от общего числа)
Неплатежеспособность потребителей	85,1	100,0
Недостаточность денежных средств  в целом, в том числе:	80,9	94,7
Собственных	80,9	94,7
Кредитных и заемных	42,6	50,0
Недостаток инвестиций	72,3	86,8
Нестабильность гос. Политики	55,3	65,8
Изношенность оборудования	53,2	63,2
Трудности со сбытом продукции	51,1	60,5
Разрыв или неустойчивость хоз.связей	44,7	55,3
Отсутствие или несовершенство необходимой законодательной и  нормативной базы	42,6	50,0
Нехватка сырья, материалов и топлива	40,4	47,4
Недостаток оборудования	27,7	34,2

 

На практике отечественные ФПГ  демонстрируют разную эффективность. Одни успешно приспособились к новым  экономическим условиям (скажем, "ЛУКойл") и завоевали позиции на внешних  рынках ("Газпром"), а другие оказались  в кризисном состоянии, перед  угрозой банкротства даже при  широком экспорте продукции ("Норильский никель").

Причины значительных расхождений  в результатах деятельности ФПГ  аналитики достоверно назвать затрудняются, ссылаясь на недоступность реальной финансовой информации о них и  проходящих через их родственные  структуры денежных потоках. И все  же можно выделить "болевые точки", от умения справиться с которыми зависят  успехи или неудачи группы.

"Хлипкость" банка. Крепость  всей групповой конструкции во  многом зависит от силы банка,  который зачастую является системообразующим.  Характерно, что в ФПГ участвуют  очень большие или очень маленькие  банки. Отсутствие средних банков  специалисты объясняют тем, что  банкиров интересуют лишь те  группы, деятельность которых они  могут контролировать.

ФПГ, которые контролируются сильными банками, меньшинство, хотя их доля в  общем обороте составляет более 40% (речь идет только о зарегистрированных группах, с учетом неофициальных  структур этот показатель оценивается  намного выше). Преобладают группы со слабыми, "карманными" банками - это так называемые индустриальные ФПГ, на которые приходится 95% всех групп.

Предприятия нередко обвиняют банки (которые стали их акционерами) в  том, что их интересует не развитие производства, а извлечение собственной  выгоды из контроля над финансовыми  потоками, а к реализации инвестиционных проектов в ФПГ они проявляют  минимальный интерес.

Обследование 24 ФПГ показало, что 80% из них не получали поддержки от своего банка или могли рассчитывать лишь на краткосрочное финансирование. О скромных инвестиционных замыслах и ориентации банков главным образом  на расчетно-кассовое обслуживание свидетельствует  их символическое участие в капитале центральной компании. Так, при создании ФПГ "Нижегородские автомобили" на четыре вошедших в группу банка  пришлось менее 9% акций центральной  компании группы.

Характерно, что во многих ФПГ, несмотря на технологическую и коммерческую слаженность, собственных средств  для пополнения капитала предприятий  все равно нет. Поэтому для  них актуально иметь в своем  составе инвестиционный банк. Но банки  хотят развиваться преимущественно  как универсальные.

С другой стороны, участие предприятия  в учреждении банка стало нелегким экзаменом для того и другого. У предприятия-акционера, который  вложил в банк крупную сумму, естественно  возникает соблазн поправлять свое положение за счет банка, получая  деньги на свои проекты независимо от их эффективности и окупаемости.

Разумные банки отказываются подчиняться  внутригрупповой дисциплине, если от них требуют инвестировать в  невыгодные проекты. Некоторым банкам в ходе наращивания акционерного капитала удалось дистанцироваться от своих промышленных учредителей, хотя есть опыт успешного развития групп и при сохранении за промышленными акционерами крупных пакетов акций банков.

Резкое уменьшение банковских капиталов  в результате кризиса внесло коррективы в формирование ФПГ. До кризиса они  формировались в основном вокруг банков, после их центрами, скорее всего, станут наиболее мощные предприятия. Банки  сосредоточатся на расчетном обслуживании и кредитовании предприятий, входящих в ФПГ, а не на скупке их контрольных  пакетов.

Ограниченные инвестиционные возможности. На нынешнее состояние ФПГ существенно  влияют повышенный риск крупных инвестиций в условиях расплывчатости государственных  структурных приоритетов и масштабы инвестиций, необходимых для решения  стратегических задач.

По концентрации капитала российские ФПГ заметно уступают зарубежным диверсифицированным группам. Так, активы главных банков ведущих японских групп составляют сотни миллиардов долларов, а наших - в лучшем случае не более 10 млрд. долларов. Для реализации серьезных стратегических замыслов практически всем отечественным  ФПГ требуется наращивание инвестиционных возможностей.

Плохая управляемость группой. Когда центральная компания образована в складчину несколькими акционерами - участниками группы, они владеют  ею как дочерним обществом, а не наоборот, как если бы она была материнской  компанией. Поэтому центральная  компания может играть любую роль (например, искать инвестиции или развивать  новые направления бизнеса), кроме  роли контролирующего центра, который  определяет стратегию группы.

Поскольку участники вносят в уставный капитал центральной компании, как  правило, незначительные доли своих  активов, не получается и концентрации финансового и промышленного  капиталов. Компания оказывается не штабом стратегического планирования или координатором финансовых потоков, а в лучшем случае - консультативной  службой или "клубом директоров". В таких компаниях работают по 6-8 человек, которые не имеют реальных рычагов влияния на предприятия. Кроме того, не проработаны вопросы  финансовой деятельности группы, отсутствует  стратегия совместной работы, недостает  надежной и оперативной информации о предприятиях.

Важно отметить и указ Президента РФ "О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп" от 1 апреля 1996 г. № 443. В нем  предусмотрены:

· передача центральной компании в  доверительное управление федеральных  пакетов акций;

· предоставление унитарным предприятиям права вносить недвижимое имущество  в виде вкладов в ее уставный капитал, сдавать его в аренду и залог.

С переходом от мягкой формы взаимодействия партнеров (союз, альянс) к жесткой  холдинговой форме - когда ясно, кто  чем владеет - связывают и надежды  на то, что удастся привести в  соответствие структуру управления ФПГ и принятие решений. При нынешней слабости центральной компании зачастую два или три наиболее влиятельных  директора в кулуарах решают, что  делать дальше, не считая нужным информировать  других об основаниях и причинах такого решения.

Скептики сомневаются, что тенденция  предпочтения холдингов удержится  долго, ссылаясь на то, что, создавая рыночные отношения внутри холдинга, центральная  компания имеет небольшое влияние  на дочерние общества. Причем по мере роста  их эффективности оно уменьшается. Уже известны случаи, когда холдинги распадались после того, как дочерние общества вставали на ноги.

Неэффективный менеджмент. Его неэффективность  является следствием вялости внешнего контроля (со стороны рынка и собственников). С одной стороны, менеджеры, контролирующие холдинги, стремятся на взаимовыгодной основе реализовать преимущества его  приспособленности к рыночным условиям, с другой - пытаются сохранить в  миниатюре прежнюю систему, включая  опеку слабых предприятий и содержание социальной инфраструктуры, готовы к  сомнительным операциям, вплоть до искусственного ухудшения финансового положения  предприятий лишь бы облегчить скупку их акций, пренебрегают их интересами, перекладывая на них текущие трудности.

Кроме того, непосильные налоги, отсутствие видимых перспектив развития провоцируют "проедание" средств. Претензии  к качеству управления в дочерних АО и стремление адаптироваться к  действующей налоговой системе  приводят к усилению централизации  финансовых потоков, сужению финансовой самостоятельности "дочек".

Дефицит стратегических собственников  в холдингах. Эффективное функционирование холдинга предполагает рациональность внутренних связей, отлаженность прав собственности по отношению к  самому холдингу. Продажа акций крупными пакетами (15-20%), казалось бы, способствует появлению частных стратегических собственников. Однако, как показал  опыт, сама по себе концентрация акций  в крупные пакеты, контрольный  пакет в одних руках не гарантируют  принципиального улучшения положения  на предприятии.