Подбор персонала

Отдельно стоят тесты  способностей - методики, диагностирующие  уровень развития общих и специальных  способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в  бизнесе из-за своей сложности  и отсутствия высококвалифицированных  профессиональных психологов, способных  работать с такими методиками. Эти  тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций.

В тех случаях, когда заявитель  получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность  оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который  это может прочитать.

Поэтому в последнее время  чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому  перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется  хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и  перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается  ещё и то, что изменение профессии  служит повышению практического  опыта данного кандидата.

Ступень 6. Медицинский  осмотр.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители  заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Ступень 7. Решение о приеме кандидата на работу.

Решение о приеме кандидата  на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно  должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки.

Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и  четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

1. 6 Методы сбора  информации, требующейся для принятия  решения при отборе

Существует несколько методов  сбора информации для того что  бы определить подходит ли кандидат на вакантную должность.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки

1. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

2. Собеседования. Они до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая  зависит главным образом от числа  кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или  в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места  проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников  по всей стране, то управляющий может  провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных  собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для  создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также  приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили целый  ряд проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента  отбора кадров. Основа этих проблем  имеет эмоциональный и психологический  характер. Так, например, существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета сказанного в остальной  части собеседования.

3. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Первым и самым главным шагом  для начала оценки является «модель  компетенций» - критерии, по которым  будут оценивать сотрудников  или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически  все российские компании, заказывая  оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной  оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов [8]

Далее, оценка делится на 3 основных этапа:

Этап 1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение  в сложных ситуациях, связанных  с направление деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

д) эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все  детали и нюансы, способность действовать  самостоятельно, без указаний и подсказок;

ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень  развития.

Этап 2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

- участие в ролевых играх  - моделирование ситуаций;

- тесты «градаций предпочтений»  - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой  и без нее невозможно определить такие качества как:

· управленческие, лидерские качества;

· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

· лояльность по отношению к компании;

· склонность к обучению, желание  сделать карьеру;

· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций  предоставленных заказчиком и заполненной  анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые  хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют  по всем заданным компетенциям, на сколько  он им соответствует. Его отрицательные  и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его  этические принципы, мотивацию и  т.д.

Центры оценки персонала не выносят  вердиктов «Не принимать» или  «Уволить» (за исключением случаев  выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному  расценивает те или иные качества сотрудников.

1.7 Собеседование  как основной метод отбора  персонала

Отборочное собеседование в  кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками  необходимыми для занятия той  или иной должности. Отборочное собеседование  заключается в очной встрече  работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень  заинтересованности кандидата в  конкретной работе и его потенциал  для работы в вакантной должности.

1.7.1. Типы беседы.

Собеседование может включать в  себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому  различают предварительные и  основные типы бесед.

1. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.
2. Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

• физические данные,

• склонности,
• общий интерес, культура,
• интересы,
• особые способности,
• характер,
• личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен  на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые  позволят руководителю сделать вывод  о том:

• каково потенциальное влияние кандидата на других,
• какова его квалификация,
• каковы его врожденные способности,
• какова мотивация прихода к вам.

1.7.2 Методы отборочных  собеседований:

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

- британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

- немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;  
              - американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

- китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного  собеседования - организационное мероприятие  в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному  собеседованию различают три  области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения  самого отборочного собеседования?

1.7.3 Основные  принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.