Планирование деятельности организации

Информационной базой  для финансового планирования служат следующие источники:

1. бухгалтерская и финансовая отчётность, плановые показатели предыдущих периодов;
2. договора, которые были составлены с поставщиками материальных ресурсов и потребителями готовой продукции;
3. расчёты прогнозного характера по таким показателям, как объём реализации, объём спроса на продукцию, ассортимент продукции и т.п.;
4. нормативы показателей, утверждённые нормативно-законодательными актами или самим предприятием (отчисления амортизационного характера, проценты отчисления с фонда заработной платы, процентные ставки по кредитам и т.п.).

Однако предприятие  не может располагать всей необходимой  информацией для составления  надежного плана, а часто и  не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников. ⁷

 

1.2. Инструменты  финансового планирования на  предприятии

 

Для достижения поставленных целей, современного уровня управления необходимо использовать инструменты планирования, позволяющие быстрее устранять причины проблем, возникающих в процессе планирования деятельности предприятия, в процессе производства продукции, на стадии сбыта готовой продукции.

Использование инструментов планирования на предприятии помогает отслеживать успешность и эффективность реализации планов, проектов и программ, а также принимать необходимые решения по их корректировке применительно к изменениям внешней и внутренней среды предприятия.

Следует отметить, что  теория планирования не имеет на сегодняшний день четкого определения понятия «инструмент планирования». Инструмент в обобщенном смысле этого слова служит для достижения какой-либо определенной цели. Согласно толковому словарю С.И. Ожегова инструмент – это орудие для производства каких-нибудь работ. Планирование деятельности на предприятии представляет собой очень большой и ответственный участок работы, требующий привлечения сил, ума, различных инструментов и методов.

Несмотря на то, что  в экономической литературе не приводится четкого определения понятия «инструмент планирования», многие авторы в своих изданиях приводят перечень инструментов внутрифирменного, стратегического планирования на предприятиях.

 Немецкий ученый  Г. Шмален в своей работе  «Основы и проблемы экономики  предприятия» представляет инструменты планирования следующим образом: ⁸

• метод экспертных оценок;
• мозговой штурм (атака);
• анализ «разрывов»;
• анализ сильных и слабых сторон (матрица БКГ);
• метод проверочного списка (метод оценки по системе баллов);
• концепция жизненного цикла товара;
• метод GAP;
• метод PIMS;
• модель Мак-Кинси;
• SWOT-анализ;
• бизнес-план.

Перечисленные методики рассматривались с точки зрения возможности их применения для разработки того или иного уровня или вида плана. Такой подход методически  обоснован, поскольку разработка плана имеет под собой не только практическую, но также и методологическую основу, которая в большей степени определяет способность того или иного инструмента выступать в качестве исходного при выработке стратегии, оперативного плана либо долгосрочного перспективного.

Российский экономист Титов  В.И. в своей книге «Экономика предприятия» также представляет инструменты  планирования в виде методов разработки планов: ⁹

• экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;
• метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;
• метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;
• балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;
• экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;
• метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

Классификаций инструментов планирования существует множество. Анализируя специализированную литературу, специфику  работы промышленных предприятий Мельник  Е. С. В своей статье «Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях» предлагает свой перечень инструментов внутрифирменного планирования и их характеристику (рисунок 5).

Рис. 5. Инструменты финансового планирования

При выборе инструмента финансового планирования учитывается тот факт, что стратегическому планированию отдаётся большее предпочтение, нежели текущему и оперативному, по той причине, что стратегические планы разрабатываются на несколько лет вперёд, что даёт возможность оценить выполнение составленных планов в динамике за несколько периодов. ¹⁰

Таким образом, имея фундаментальную теоретическую базу, финансовое планирование не является областью единства экономистов. Существуют противоречивые мнения и взгляды, как на организацию процесса планирования, так и на определение его основных инструментов.

Нет, в том числе, и  общепринятого термина «финансовое  планирование».

Теорией и практикой  финансового менеджмента уже  доказано, что необходимость финансового  планирования на предприятии не вызывает сомнения и несет в себе ощутимые преимущества, но в экономике современной Российской Федерации существуют факторы, которые ограничивают его повсеместное внедрение. Среди факторов можно отметить негативное влияние мирового финансового кризиса, который несет в себе многочисленные угрозы и затрудняет, если не полностью исключает, возможность планирования на долгосрочную и среднесрочную перспективу. Недостаток финансовых возможностей для осуществления серьезных финансовых методик и разработок среди организаций малого и среднего бизнеса также тормозит развитие финансового планирования; больше возможностей для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании, которые обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. В качестве дополнительного фактора, следует отметить продолжающиеся изменения в различных сферах общественной жизни на российском рынке и отсутствие до конца сформированной нормативно правовой базы отечественного бизнеса.

2. Организация  планирования на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1. Краткая  характеристика предприятия

 

ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти.

Лидирующие  позиции Компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира.

Доказанные  запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2011 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,5% доказанных запасов Компании и 90,5% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть  деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных  округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 42% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные  проекты приходится 9,5% доказанных запасов  Компании и 9,5% добычи товарных углеводородов.

Переработка и  сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом  группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость  от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет  нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ Zeeland).

Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов  группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2011 года составляет 73,5 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих  завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2011 года составляет: 45,3 млн т/год (332 млн барр./год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент  высококачественных нефтепродуктов, продукции  газопереработки и нефтехимии и  реализует свою продукцию оптом  и в розницу более чем  в 30 странах мира. 

В 2011 году группа «ЛУКОЙЛ» выпустила первую партию автомобильного бензина стандарта Евро-5. Это стало возможным благодаря вводу в эксплуатацию установки фтористоводородного алкилирования в составе комплекса каталитического крекинга на Нижегородском НПЗ. Бензин стандарта Евро-5 обеспечивает так называемый «чистый выхлоп», то есть сводит к минимуму содержание в выхлопных газах оксидов серы и продуктов неполного сгорания ароматических углеводородов, в том числе наиболее канцерогенного и мутагенного вещества – бензопирена.

Генерирующие  мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 3,5 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2011 году составил 12,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2011 году составил 15,2 млн Гкал.

Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ». Специалисты Компании занимаются разработкой новейших и модернизацией существующих технологий.

Объем финансирования научно-технических работ в 2011 году был увеличен и составил более 140 млн долл. (в 2010 году – более 120 млн долл.). В 2011 году Научно-проектный комплекс ОАО «ЛУКОЙЛ» завершил организационные преобразования. ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» включил в свой состав 4 региональных института, сформировав 5 филиалов по разным регионам деятельности. Институты, формирующие научно-проектный комплекс Компании, выполнили научно-исследовательские, проектно-изыскательские и иные работы общей стоимостью 310 млн долл.

В 2011 году была создана Рабочая группа ОАО «ЛУКОЙЛ» по вопросам участия в инновационном проекте «Сколково». В течение 2011 года была проведена работа по отбору научно-технических проектов, рекомендуемых к реализации в рамках совместной работы с инновационным центром «Сколково». На 2012–2014 годы запланировано проведение научно-исследовательской работы ОАО «РИТЭК» совместно с центром «Сколково».

В 2011 году Группа продолжала активно сотрудничать с  государственной корпорацией «Российская  корпорация нанотехнологий» (далее  – РОСНАНО) в области коммерциализации нанотехнологий и их внедрения в нефтегазовой отрасли. Так, с целью развития инновационной деятельности в сфере освоения трудноизвлекаемых запасов баженовской свиты в течение отчетного года ОАО «РИТЭК» проводило с РОСНАНО совместные работы. 

 

2.2. Организация  планирования на предприятии

 

В компании выделяется 4 типа объектов планирования:

- Компания в  целом;

- Бизнес-процессы;

- Проекты развития (инвестиционные проекты);

- Центры финансовой  ответственности (ЦФО).

Компания является основным объектом планирования по причине необходимости планирования и контроля деятельности компании, а также оценки потребности в ресурсах в целом. Достижение стратегических и тактических целей закладывается в бюджетные показатели компании в первую очередь.

    Планирование и отслеживание результатов деятельности компании осуществляется путем установки финансовых целей для подразделений. Контроль за достижением заданных целей и показателей осуществляется с помощью результатов деятельности подразделений, которые для целей планирования структурированы в финансовую структуру компании и выделены в центры финансовой ответственности (ЦФО).