Персонал как носитель организационной культуры

 

1.3. Типы организационных  культур.

Классификация организационной  культуры по национальным особенностям поведения персонала (Хофштед Г.).

Национальная принадлежность сотрудников является одной из самых  главных закономерностей, которая  определяет поведение каждого отдельного человека.

Наиболее известным подходом, в основе которого положен критерий национальной принадлежности, является типология голландского ученого Гирта Хофштеда.

С 1960-1980 гг. он проводил исследование поведения сотрудников компании IBM в 60 странах мира. После своих исследований Хофштед доказал, что большинство различий в отношениях и ценностях работников объясняются особенностями национальной культуры.

Как обнаружилось, сотрудники разных стран отличаются по 4 культурным параметрам: распределение власти, индивидуализм и коллективизм, терпимость неопределенности, мужской и женский  факторы.

1. Распределение власти (властная дистанция)- близость или отдаленность от власти, отношение сотрудников к начальникам, стиль общения между руководством и подчиненными.

Широкое распределение власти в обществе подразумевает большую  разницу во властных полномочиях  членов организации, большую роль статуса, авторитет начальников (Филиппины, Венесуэла, Индия, арабские страны). В странах с узким распределением власти служащие в меньшей степени преклоняются перед начальниками (Дания, Израиль, Австрия).

2. Индивидуализм и коллективизм – коллективизм характеризуются жесткой социальной структурой, в которой люди выделяют внешние и внутренние факторы.

США, Великобритания и Голландия  – страны-индивидуалисты. Япония, Колумбия или Пакистан – страны - коллективисты.

3. Терпимость неопределенности- указывает в какой степени люди и организация относятся к неопределенности в будущем, как они рассматривают неоднозначные ситуации, угрозу, насколько стараются их избежать.

К станам, где люди проявляют  наибольшую терпимость, т.е. способны эффективно действовать в обстановке неопределенности, относятся Сингапур, Дания. Страны, где неопределенность вызывает страх, стрессы и агрессию Хофштед относит Португалию, Грецию.

4. Мужской и женский факторы- в стране и в организации доминируют «мужские факторы».

Хофштед Г. определяет маскулинизм как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он говорит, что феминизм это степень, где доминирующими ценностями в обществе являются всеобщее качество жизни, взаимоотношения между людьми и забота о других. Хофштед считал, что самой яркой выраженной мужской страной является Япония. Другая крайность - Скандинавские страны и Голландия, которые являются чисто женскими.¹²

Классификация организационной  культуры в зависимости от специфики вида деятельности (Диллу Т. –Кеннеди А.).

Кеннеди А. и Дилл Т. утверждают, что в компаниях, которые принадлежат к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры.

Они выбрали две характеристики для дифференциации культур:

• скорость получения организацией и работниками оценки принятых решений или обратной связи.
• степень риска, который связан с деятельностью компании.

И выделили 4 типа организационных  культур на основе этих признаков  в зависимости от быстрой/медленной обратной связи и высокой/низкой степени риска.

Культура «крутых парней» - характеризует предприятия, в которых высокий риск  сочетается с быстрой отдачей. Ошибочность или правильность принятых решений практически сразу после внедрения выявляются. Иногда вложения окупаются за сутки, но существует риск не только не получить прибыли, но и потратить средства, чтобы возместить ущерб.¹³

Очень часто предприятие  с такой культурой стремительно добивается успехов и также быстро претерпевает поражение. Типичными  представителями таких организаций  являются: телевидение, рекламный бизнес, индустрия развлечений, спорт, производство косметики, строительство.

Культура «усердной работы» - возникает на предприятиях с быстрой обратной связью и низкой степенью риска.

Для поддержания успешной конкуренции сотрудники выполняют  большой объем работы. Предприятие  выживает только, если все выведено на высокий уровень активности, но как только компания снижает темпы работы, начинаются проблемы.

Яркими представителями  данной культуры являются: торговля автомобилями, недвижимостью, товаров массового  потребления.

В культуре «усердной работы»  господствует принцип «клиент всегда прав». Главный лозунг таких типов  организаций - качественное и быстрое  обслуживание.

Культура «крупных ставок» - складывается на предприятиях, которые  сочетают в деятельности высокий  риск с низкой отдачей. Могут пройти годы, прежде чем будет понятно, было ли правильным принятие тех или иных действий и решений.

Крупные суммы вкладываются в работу, в разработку проектов. Типичные представители такой культуры: горнодобывающая промышленность, нефтяные компании, инвестиционные банки, оборонная  промышленность.

Культура «процесса» - возникает в организации, где нет риска и низкая прибыль.  На этих предприятиях работники обращают больше внимания на процесс деятельности, на саму работу, а не на результат. Преобладает работа с бумагами. Такими компаниями являются фармацевтические фирмы, правительственные структуры, крупные государственные организации.¹⁴

Классификация организационной  культуры по принципу специфики гендерных отношений (Паркину Д. - Медоку С.).

Британские специалисты  Паркин Д. и Медок С. в ходе своих исследований выяснили, что в различных организациях  устанавливаются разные гендерные отношения.

Исходя из этих признаков  они выделили 6 типов культур: «казарма», «джентльменский клуб»,  «смышленые мачо», «слепота к фактору пола», «спортивная раздевалка», «лжеподдержка».

«Казарма» характеризуется как культура подавления для бюрократических, иерархических организаций, которые обычно управляются небольшой группой мужчин, с презрением относящихся ко всем своим подчиненным.

Нижестоящие уровни управления такие же, и женщины в этих организациях оказываются на самых низких должностях, к чьим мнениям никогда не прислушиваются, и они наиболее бесправные члены  компании.

«Джентльменский клуб» - это культура цивилизованных и вежливых людей, которые демонстративно и учтиво заботятся о женщинах. Их защищают, и оберегают, и не допускают к выполнению серьезных, ответственных работ под предлогом неустанной заботы. В таких компаниях женщины редко достигают высоких должностей.

«Смышленые мачо». В таких организациях способность работать круглые сутки в высоком темпе является главной ценностью. Чтобы женщине сделать карьеру в таких компаниях, ей нужно полностью отдаться работе и забыть обо всех аспектах своей личной жизни.

«Слепота к  фактору пола. В такой культуре объективные различия социальных ролей мужчины и женщины отрицаются. Мужчины не думают о том, что женщины заняты вдвойне, на работе и дома. В таких компаниях руководитель может назначить женщину на ночные смены и на работы, которые заканчиваются довольно поздно, отправить в регулярные командировки. Такой начальник любит все время подчеркивать, что он сторонник равноправия полов и противник дискриминации.

Зачастую это человек  искренне верит, такими подходами доказывает равноправие мужчин и женщин, но на самом деле дает женщине невыполнимы  задания.

«Спортивная раздевалка». Культура, которая основана на специфических ценностях мужчин, главным из них является спортивность, мужественность, энергичность. В таких организациях женщинам приходится подыгрывать мужчинам и соответствовать образу «сексуального объекта». В подобных компаниях многие женщины надолго не задерживаются.

«Лжеподдержка». В рамках такой организационной культуры принято выступать активно за равноправие женщин, но реально ничего не делать для этого. Особенно часто встречается такая культура в политических и государственных структурах.

На деле же эта поддержка принимает всего лишь новую форму дискриминации.

 

 

Глава 2. Персонал как носитель организационной культуры.

2.1. Организационная культура как процесс эффективного управления предприятием.

Культура организации  неотъемлемая часть любого предприятия  и заслуживает пристального внимания и участия со стороны управленцев. Важное здесь то, что организационная  культура должна управляться менеджерами  как и любые другие процессы, стратегии  компании.

И управленцы должны целенаправленно  и последовательно работать, чтобы  сформулировать сильную, положительную  и устойчивую культуру организации.

В культуре любой компании есть доминирующий параметр, на основе которого строится вся специфика  деятельности и управления организации.

Культура, которая основана на ценностях называется «ценностной  культурой», на нормах - «нормативной культурой», на убеждении- «убеждающей культурой», на климате – «эмоциональной культурой». Эти типы культуры сопоставляются с  классификацией организационных культур  Моутона – Блейка («Подчинение», «Древесный клуб», «Организация» «Команда») и типологией Ханди С. – «Культура роли», «Культура власти», «Культура задачи», «Культура личности».¹⁵

Итак, следует провести сопоставление 3 типологий.

1. «Деревенский клуб»  - «Эмоциональная культура» - «Культура  личности».

Такая культура характеризуется  тем, что сотрудникам уделяется  повышенное влияние, важными являются комфорт, хорошие взаимоотношения персонала друг с другом, благоприятный климат и положительная психологическая атмосфера. Высокий уровень степени удовлетворенности персонала своим трудом. Все работники коллектива высококвалифицированные люди. Формальные взаимоотношения практически отсутствуют. Нет жесткого контроля иерархии, все делается на основе обоюдных соглашений. 

Такая культура встречается  и уместна в небольших компаниях  семейного типа, в которой работа каждого создает что-то новое  и ценное для организации. Каждый член предприятия является лидером  и экспертом.

Цель такого бизнеса –  это благополучие всего коллектива через удовлетворение личных интересов  и амбиций. Проблема такой культуры в том, что, в конце концов, наступает некая «психологическая усталость» от отношений, и то, какой будет дальнейшая культура организации зависит от руководителя. Чтобы в таких ситуациях поддержать положительный эмоциональный настрой руководителю требуется организовать групповой процесс и создать комфортные условия и для группы и для каждого сотрудника.

2. «Убеждающая культура»  - «Подчинение» - «Культура власти».

Интересы личности  подавляются  в пользу дела при любых обстоятельствах. Организационная культура предприятия  отличается иерархичностью и жесткой  дисциплиной.

Обычно эти компании быстро и хорошо управляемы, и все сотрудники напрямую зависят от руководства. Такая культура основывается на власти первого лица и силе личности. Это дает возможность принимать решения быстро и осуществлять централизованный контроль.

Отрицательные черты данной культуры - низкая удовлетворенность сотрудников, высокая степень текучести кадров, отсутствие командного настроя и духа.

Из-за единовластия руководства  и отсутствия полномочий у большинства  заместителей возникают многие проблемы в таких организациях. Взаимоотношения  руководителя с сотрудниками строится на основе инструкций, приказов и убеждений.

Чтобы поддержать такую культуру руководителю нужно четко обозначить обязанности каждого, правила игры в компании, обеспечить сотрудников  деловой информацией и наладить  профессиональное взаимодействие.

3. «Нормативная культура»  - «Организация» - «Культура роли».

При такой культуре стремятся  сохранить баланс между интересами компании и сотрудников в рамках четких правил, которые определяют основные решения и действия в  организации. Часто такими являются крупные предприятия с механической структурой, где есть строгие функциональные распределения ролей. Права и  обязанности работников четко прописаны.¹⁶

Данные компании предсказуемы и стабильны, здесь легко находят  замену одному сотруднику другим, важнее всего – регламенты и процессы, а не личности. Главной проблемой  таких организаций является отсутствие гибкости и легкости, того, чего нет  в регламенте, но что есть самое  ценное для развития предприятия (инициативность и желание рисковать).

4.  «Ценностная культура»  - «Команда» - «Культура задачи».

Люди объедены общими целями и ценностями, которые совпадают  с ними или очень близки к ним. В организации комфортная и благоприятная  психологическая обстановка. Сотрудники ценят друг друга как личностей. Характерна для небольших компанией, перед которой стоят конкретные задачи.

Данная культура очень  гибкая, есть возможность прорыва  и высоких достижений. Но в этой ситуации также есть максимальные риски  при уходе сильных личностей, неправильном подборе персонала. Для достижения этой культуры руководитель должен создать условия, чтобы командный дух персонала формировался на основе общих ценностей.