Персонал как часть гостиничного продукта

Новый персонал похож на новую салатницу для салата "Цезарь". Раньше плошка для него вырезалась из цельного куска дерева и, чтобы  дерево не потрескалось, посуду первый год смазывали маслом и натирали специями. Это метафорическое сравнение  показывает всю серьезность подхода  иностранцев к обучению персонала. В настоящее время хотельеры сетуют на низкий уровень подготовки студентов и на их большие амбиции. Выпускники профильных вузов приходят на собеседование с завышенными ожиданиями. Они рассчитывают сразу на менеджерские позиции, желая управлять линейными сотрудниками, не имея никакого опыта работы в гостинице. Увы, молодые люди не настроены на правильное построение карьеры, и нам приходится им отказывать, несмотря на наличие у них потенциала роста.

Именно поэтому компании вынуждены самостоятельно решать проблему подготовки кадров.

Штатное расписание любой  гостиницы делится, как правило, на три части: штат "чисто гостиничный", ресторанный и инженерно-технический.

Гостиничный сегмент можно  разделить на две службы:

прием и размещение клиентов (администратор, портье, иногда - менеджер по работе с клиентами);

хозяйственная (прежде всего - горничные, старшие горничные или, как их еще по старинке продолжают называть в некоторых гостиницах, дежурные по этажу, и уборщицы). 

Обычно эти службы работают круглосуточно (на каждой из смен - администратор, который в отсутствие директора  становится управляющим гостиницей, портье, горничная (горничные), уборщица, инженерно-технический работник) по схеме "сутки - трое". Таким образом, таких смен должно быть четыре.

Бывают варианты - скажем, горничные работают по 12 часов два  дня подряд, а потом уходят на выходные; сантехник, столяр и электрик работают с 9 до 18, а после них на смену заступает один дежурный "мастер на все руки" и т.п.

Но при любых "раскладах" вывод напрашивается один - при  относительно небольшом количестве работников на одной смене штатное  расписание обычной гостиницы весьма обширно и требует не только немалых  усилий по его комплектованию квалифицированными кадрами, но и больших затрат на заработную плату персонала.

Рассмотрим несколько  этапов работы службы управления "человеческими  ресурсами".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Планирование потребности  в персонале и наем персонала. 

Эффективность гостиничной  деятельности в большей степени  зависит от работы прямых исполнителей, в связи с чем повышается требовательность руководства гостиницы к вопросам найма квалифицированного персонала. Администрация предприятия должна иметь перспективную программу по обеспечению высококвалифицированной рабочей силой, включающую конкретный график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников по службе. К сожалению, зачастую планированию людских ресурсов не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Численность персонала средства размещения должна быть оптимальной, чтобы обеспечить эффективное, качественное и непрерывное обслуживание гостей независимо от категории гостиницы.

А сегодня многие гостиницы  имеют довольно раздутый штат, что  не улучшает, а наоборот, снижает  качество обслуживания. Особенно это  касается технических служб.

Большинство предприятий  размещения предпочитают проводить  набор в основном за счет внутренних резервов гостиницы, так как такое  продвижение обходится предприятию  дешевле. Согласно теории ожидания в  отношении мотивации можно предположить, если работники службы портье, горничные, официанты верят в существование  зависимости своего служебного роста  от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в  более качественном обслуживании гостя. Возможным недостатком подбора  персонала исключительно за счет внутренних резервов является то, что  в гостиницу не приходят люди со свежими идеями. Существует масса  способов привлечения работников. Это  объявления в СМИ, работа с кадровыми  агентствами, размещение информации в  Интернете, публикации объявлений в  профессиональных газетах и журналах, взаимодействие с представителями  турфирм, вузами, колледжами. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3.Оценка кандидатов и  жесткий отбор лучших из резерва.

Основные параметры, на которых  основывается выбор кандидата, - это  образование, практический опыт работы в сфере индустрии гостеприимства, уровень профессиональных навыков  и личные качества. Менеджер по работе с персоналом должен проверить, насколько  знания, умения и навыки кандидата  соответствуют поставленным перед  ним задачам, какова степень его  обучаемости, контактен ли он и может  ли работать с людьми. Менеджер обращает внимание не только на профессиональную подготовку, но и личностные и психологические  качества кандидата - уровень интеллекта, энергичность, уверенность в себе, эмоциональную устойчивость, обходительность, доброжелательность и т.д.

Существует несколько  методов сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе: интервью, анкетирование, собеседование, испытания, тестирование. Собеседование  является наиболее простым и часто  применяемым методом. Проводя его, необходимо основное внимание уделить  вопросам, непосредственно касающимся конкретной работы кандидата. Обстановка во время беседы должна быть расслабленная, чтобы установилось взаимопонимание  и кандидат чувствовал себя свободно.

Нельзя оценивать его  по первому впечатлению, пока не получена полная информация. Необходимо быть достаточно корректным при постановке вопросов претенденту, например, при выяснении  причин увольнения с предыдущего  места работы и др. Должен отсутствовать  субъективизм в оценке кандидата, так  как на работу принимается не тот  сотрудник, который нравится менеджеру, а работник, удовлетворяющий требованиям  политики стандартов гостиницы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4.Подбор кадров и мотивация 

Едва ли не главное правило, которым руководствуются сейчас при подборе кадров почти все  руководители гостиниц, - не брать людей  с длительным "опытом работы" (если это, конечно, не опыт работы в западной гостинице).

Один из директоров объяснил: "Если человек много лет проработал в гостиничном или ресторанном  бизнесе, он думает, что уже все  знает, и у него нет стимула совершенствоваться. А новичок, наоборот, думает, что он ничего не знает и старается каждый день узнать что-то новое".

С молодежью проще потому, что она начисто лишена комплекса  унижения, который очень трудно до конца "вытравить" у работающих в сфере услуг представителей среднего поколения.

Психологи вообще считают, что  лучшие работники в гостиничном  деле вырастают из тех людей, которые  не только "психотипически" готовы оказывать услуги другим, но еще  и получают от этого удовольствие. Есть еще одно "психотипическое" или, скорее, даже "физиологическое" требование к будущему работнику  гостиницы - он должен быть способен полноценно работать полные сутки подряд, в  том числе и в ночное время.

Что же касается мотивации, то с работниками, занятыми приемом  и размещением клиентов, "в  этом смысле" все просто. Они, как  правило, имеют высшее или среднее  специальное образование, владеют  иностранными языками и обладают профессиональными навыками общения  и продаж. Поскольку благодаря  вышеперечисленным качествам именно из этих сотрудников формируется "резерв на выдвижение", они постоянно "нацелены на карьерный рост", а значит, избавляют  руководство гостиницы от необходимости  придумывать какие-либо другие хитроумные системы стимулов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.5.Профессиональная ориентация  и социальная адаптация. 

Когда решение о назначении кандидата на должность принято, руководство должно предпринять  все необходимое, чтобы сделать  труд работника как можно более  эффективным. Оно должно быть заинтересовано в его успехе на новом рабочем  месте и всегда помнить, что гостиница - это общественная система, а каждый работник - это личность. Он приносит с собой ранее приобретенный  опыт, который может соответствовать  или не соответствовать новому месту. При собеседовании кандидат, естественно, волновался и не мог запомнить  всю информацию. Что можно предложить? В арсенале администрации должна быть всевозможная литература, не только регламентирующая права и обязанности  сотрудников и правила их поведения, но и рассказывающая об истории отеля, его стандартах, традициях и корпоративной  культуре. Это могут быть брошюры "Руководство к действию", "Справочник работника", "Профессиональная ориентация" и другие.

Подобное руководство  для сотрудников может дать представление  о наиболее важных составляющих кадровой политики предприятия. Например, в него могут войти приветствие генерального директора, определяющее желаемый уровень обслуживания отеля, общая информация о различных службах и услугах, которые предоставляет персонал отеля, требования к сотруднику и его внешнему виду, правила ношения униформы, режим рабочего времени, социальная программа, порядок предоставления отпусков и работа в праздничные и выходные дни, действия, служащие поводом для дисциплинарного наказания и увольнения и многое другое. "Справочник работника" может также содержать краткий обзор истории гостиницы, определять корпоративную культуру отеля, стратегии, принципы ответственности, стандарты обслуживания. У каждого отеля есть свои секреты, как сделать гостей довольными и счастливыми. Также здесь могут быть и отзывы почетных гостей об отеле. Такая брошюра будет служить своеобразным путеводителем для нового члена коллектива. 

Вручение удостоверения  новому сотруднику должно проходить  в торжественной обстановке. В  приветственных словах администрации  должна звучать гордость за свою гостиницу, ее персонал, который вносит личный вклад в обслуживание гостей на самом  высоком уровне и сохраняет лучшие традиции российского гостеприимства. Немногие гостиницы могут сказать, что уделяют огромное внимание адаптации  новых сотрудников. Конечно, если на освободившееся место приходит человек, работавший в этой должности в  аналогичной гостинице города, его  производственная адаптация будет  минимальной. Но даже такому работнику  необходимы знания корпоративной культуры отеля, тех стандартов обслуживания, которые присущи и являются изюминкой  именно этой гостиницы.

 

 

 

3.6.Обучение.

Коллектив любого отеля стремится  обеспечить гостей высококачественными  услугами по разумной цене, и тогда  предприятие вправе ожидать их повторного возвращения. И в этом вопросе  квалификация персонала играет определяющую роль. С целью повышения профессиональной подготовки менеджер по работе с персоналом организует постоянные производственные и психологические тренинги, внедряет программы профессиональной ориентации и дальнейшего роста с использованием видеозаписей и компьютерных разработок.

Конечная цель обучения заключается  в обеспечении гостиницы достаточным  количеством квалифицированного персонала  с навыками и умениями, необходимыми для достижения высокого личного  мастерства, направленного на удовлетворение потребностей гостей отеля. Постоянное обучение необходимо и для только что поступивших работников, не имеющих  опыта работы в сфере гостиничных  услуг, и для сотрудников, получивших перевод на новый участок или  службу внутри гостиницы, а также  в тех ситуациях, когда проверки показали, что у работника не хватает  определенных навыков для эффективного выполнения вверенного ему дела. 

Обучение должно проходить  на нескольких уровнях:

-менеджером по обучению отдела кадров;

-в смежных службах гостиницы, с которыми по роду своей деятельности новому сотруднику придется контактировать;

-непосредственно в подразделении гостиницы, где он будет работать.

На всех уровнях руководством гостиницы назначаются ответственные. Цель будет достигнута и обучение будет эффективно при некоторых  условиях.

Во-первых, для обучения нужна  мотивация. Сотрудник должен понимать, что обучение существенно повлияет на повышение его личной производительности и тем самым повысит его  собственную самооценку. Во-вторых, руководство гостиницы должно создать  нормальный климат, благоприятствующий обучению. И, наконец, в-третьих, кандидат должен почувствовать реакцию администрации  на результаты обучения.

Затраты на производственное обучение и программы повышения  квалификации персонала могут рассматриваться  как инвестиции в будущее гостиницы.

 

 

 

 

3.7.Оценка производственной  деятельности.

После того как прошел испытательный  срок, и кандидат адаптировался в  коллективе гостиницы и получил  необходимую подготовку для эффективного выполнения порученной работы, определяется степень квалификации кандидата. Оценку работника осуществляет непосредственно  начальник той службы гостиницы, где работает кандидат. От объективности  оценок зависит и "статус" начальника.

При оценке квалификации и  результатов деятельности персонала  преследуются три цели: информационная, административная и мотивационная.

Информационная - работник знает, что его работа соответствует  утвержденным стандартам обслуживания, а также в каком направлении  ему надо совершенствоваться. Административная - по результатам оценки руководство гостиницы принимает решение о переводе сотрудника на вышестоящую должность в службе, либо в другие службы, либо прекращает трудовой договор.

Мотивационная - для самого работника, получившего возможность  дальнейшего продвижения по служебной  лестнице.

Взаимосвязь всех трех целей  очевидна: получив положительную  информацию о работнике, администрация  гостиницы принимает решение  о его перестановке по службе на ступеньку выше, что положительно сказывается на мотивации работника  и приводит к еще большей его  заинтересованности в улучшении  работы по обслуживанию гостей. Такой  работник постоянно совершенствуется, с удовольствием учится на различных  курсах, на которые его направляет администрация гостиницы, и применяет  полученные знания в своей работе, имеет только положительные отзывы от гостей отеля.