Персонал как часть гостиничного продукта

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной  организации труда. Однако важно  отметить, что нет общего и единственного  подхода, обеспечивающего успех  организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

1.классический подход, включающий в себя научный менеджмент : акцент на цели, формальную структуру, управленческую иерархию, технические требования, общие организационные принципы

2.подход межличностных отношений: внимание на социальные факторы труда, группы, лидерство, неформальные организации и поведение людей

3.системный подход: интеграция классического подхода человеческих отношений. Важность социо-технических систем. Организация вместе с окружающей средой

4.подход контингентирования: нельзя разработать наилучшую организационную структуру. Структура, менеджмент организации зависят от ряда ситуационных переменных

Так, в производственных подразделениях предприятий индустрии  гостеприимства, например, таких, как  производство питания, уборка номеров, эффективности зависит от четкого  разделения труда и обязанностей заранее предписанных методов работы и подходов в экономии труда. В  частности, в гостиничном бизнесе  важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каждого номера. Согласно этому стандарту персонал должен убирать определенное количество номеров в каждую смену с дополнительным финансовым поощрением за каждый дополнительный номер.

Исходя из природы индустрии  гостеприимства и важности для нее  хороших взаимоотношений между  работниками, необходимо создавать  специальные программы собеседования, которые особенно важны для менеджеров. Программа интервьюирования дает значительный толчок развитию современного менеджмента  персонала и использованию консультативного собеседования. Она также придала  важность процессу прислушивания менеджеров к мнению работников. На самом дел многие сотрудники компаний приветствуют возможности иметь человека, который выслушал бы их и с которые они могли бы по-товарищески делиться своими проблемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным  механизмом оптимизации организационной  деятельности. Подход межличностных  отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный  же подход пытается применять эти  два подхода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает  организацию вместе с ее внешней  средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической  системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) могут повлиять на другую часть, а  далее на всю организацию как  на систему.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Некоторые из них  основаны на размере компании и характере  ее деятельности, уровне ее персонала, стандартах обслуживания и видах  предлагаемых услуг, используемых технологиях  и воздействии внешней среды  и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер - это не простая  переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью  количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или  количеством предлагаемых дополнительных средств. Например, отель может иметь  маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площадок.

Организационная структура определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Особенности системы  управления персоналом в индустрии  гостеприимства

2.1 Персонал как часть  гостиничного продукта

В сфере обслуживания очень  важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям  клиентов. Многие сотрудники находятся  в непосредственном контакте с клиентами  и автоматически вовлечены в  процесс достижения основных целей  организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается  также вежливостью персонала, его  отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую  функцию управления персоналом.

Можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе  в индустрии гостеприимства будет  происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности  использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет  обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента  на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в  том, что, для того чтобы стать  клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

При рассмотрении вопросов связанных с управлением персонала  гостиницы были сделаны выводы о  том, что люди в трудоемкой индустрии  гостиничных услуг являются важнейшим  активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Структура и функции  службы управления персоналом

Необходимость в хорошо обученных  работниках с опытом работы в индустрии  гостеприимства и большой уровень  текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических  ресурсов, и его надо рассматривать  как составную часть стратегического  планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием  компании, должно учитывать изменения  внешних факторов, например демографические  изменения, изменения уровня образования  и степени конкуренции, а также  уровень государственного вмешательства  в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения:

анализ действующего персонала;

оценка ожидаемых изменений  в предложении кадров в планируемый  период времени;

прогноз спроса на кадры  в планируемый период;

принятие мер для обеспечения  доступности требуемых кадров в  нужный момент (совпадение спроса и  предложения).

Для проведения прогноза предложения  кадров нужно иметь эффективную  систему учета кадров, включая  штатное расписание и данные о  текучести кадров. Важными также  являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных  языков и др.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие  для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней  среды, а также к изменениям вкуса  потребителей.

Более зримой частью функции  управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между  работниками, а еще больше в той  ее части, которая связана с вопросами  подбора персонала. Обычно наем представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что наем включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит  из нескольких этапов. Первый из них - это  анализ предлагаемой работы, который  должен описывать общие требования к, точные задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре организации функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация Признаков  и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей  работы, например внешние данные, темперамент  и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ  и др.

Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в  экстремальных условиях и создается  определенная сложность для ее четкого  выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

Далее следует процесс  отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты  и опросные листы, групповые и  индивидуальные упражнения, собеседования  и др. Каждое предприятие применяет  разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности  и от количества кандидатов на эту  должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости  от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать  свои идеи. А опытные интервьюирующие  знают как вести себя, как ставить  вопросы, ну и вообще как построить  весь процесс собеседования, другими  словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс  введения, включающий в себя процесс  социальной адаптации нового работника  к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к  другим членам персонала. Для его  проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых  работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в  долгосрочном сохранении персонала. Эта  программа с продолжительностью в несколько месяцев после  принятия на работу помогает новым  работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к  своим обязанностям и построить  здоровые рабочие отношения с  другими сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют  разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания "Вальдорф Отель" применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов.

После процесса подбора менеджеры  по персоналу продолжают свои отношения  с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности  получает заработную плату, размер которой  зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности  в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит  от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом  определения финансовых издержек функции  персонала и менее очевидным, но более важным методом определения  выгод в долгосрочном плане, которые  также вносят позитивный вклад в  эффективность операций в сфере  гостеприимства. Хотя количественно  очень сложно оценить эффективность  деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

 

 

 

 

 

3.Менеджмент персонала  гостиницы

3.1.Требования к персоналу

Западные отели диктуют  стандарты обслуживания. Успев отработать в России несколько лет, многие иностранцы вернулись домой, оставив нам  в наследство культуру зарубежного  гостеприимства - "бизнеса людей, ухаживающих за другими людьми". Высокие требования к персоналу, главному ресурсу в сфере услуг, - одно из наследий иностранных хотельеров (от англ. hotelier - владелец отеля).