Отчет по практике в ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Кадровое планирование в организации преследует следующие  цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Персонал - стратегия  представляет конкретный механизм достижения поставленных целей формирования персонала в организации, т.е. служит инструментом реализации кадровых целей  на основе принятой концепции кадровой политики, устанавливающей стандарты работы с персоналом в организации.

Кадровое планирование является главной структурной составляющей кадровой стратегии предприятия, которое  наряду с контролем, оценкой и  анализом образует замкнутый контур системы управления  персоналом. Оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1 представлена структура целей и задач кадрового планирования и раскрывающих конкретные направления деятельности для службы управления персоналом (СУП) в организации.

 

 

Рисунок 1 – Состав задач  кадрового планирования

Планирование использования  кадров, осуществляется посредством  разработки моделей рабочих мест, размещения работников и создания системы  мотивации и стимулирования труда.

Заключительная задача - планирование развития персонала – это формирование деловой карьеры и исследование профессионального роста персонала. Для предприятия важно развить  и сохранить свой персонал, в любой  рыночной ситуации, потому что именно персонал составляет основу экономического потенциала предприятия.

Каждый этап кадровой работы с персоналом должен заканчиваться оценкой персонала. Цель оценки – сравнить результаты труда со стандартами и нормативами. Результаты оценки деятельности работника используются для повышения его по службе, увеличения материального вознаграждения и его профессионального роста.

 

8 ОТБОР КАДРОВ И НАЕМ ПЕРСОНАЛА. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как произведен отбор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

При отборе персонала  наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Прием на работу – это  ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Обычно он начинается с написания собственного резюме потенциальным работником, в котором указываются его деловые и личностные особенности (Приложение Д).

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводиться их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обоих сторон. Все предъявляемые требования к работнику указываются в должностной инструкции, которая подписывается обеими сторонами при в процессе приема на работу.

После заключения трудового  договора с работодателем работник начинает стремиться вверх по карьерной  лестнице.

 Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение  взаимодействия профессиональной и  внутриорганизационной карьер. Это  взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы, необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Для того чтобы рассмотреть  процесс карьерного роста был  проведен опрос среди начальников  отделов. В ходе опроса было выявлено, что большая часть начальников  отделов были приняты на работу в  должности рядовых специалистов. В дальнейшем по истечении нескольких лет были повышены в должности до ведущих специалистов, а впоследствии им было поручено руководить отделами.

Таким образом, у работников существует возможность как внутриорганизационного, так и профессионального карьерного роста.

 

9 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

В каждой организации большое значение имеет стимулирование работников к максимально эффективной трудовой деятельности. Совершенствование организации труда – это не просто комплекс мер, направленных на улучшение форм труда и использование новых методов производства.  Совершенствование организации труда – это постоянный и непрерывный творческий процесс, который подстраивается под постоянное изменение технологии производства и уровня производственного процесса.

Стимулирование труда  эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.

В каждой организации  труд организован в соответствии с определенным режимом, отраженным в Правилах внутреннего трудового распорядка (далее - ПВТР). ПВТР устанавливают продолжительность рабочей недели, начало и окончание рабочего дня, количество и размер перерывов для отдыха.

Статья 102 Трудового кодекса  предусматривает, что п ри работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяется по соглашению сторон трудового договора и работодатель обеспечивает отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующих учетных периодов (рабочего дня, недели, месяца и других).

На основании дополнительного  соглашения к трудовому договору оформляется индивидуальный график работы сотрудника и издается приказ об утверждении этого графика  работы.

Гибкое рабочее время (далее - ГРВ) содержит в себе следующие элементы:

«переменное (гибкое) время» в начале и конце рабочего дня (смены), в пределах которого работник вправе начинать и заканчивать работу по своему усмотрению;

«фиксированное время» - время обязательного присутствия на работе всех работающих по режиму ГРВ в данном подразделении предприятия. По значимости и продолжительности - это основная часть рабочего дня. «перерыв для питания и отдыха», который обычно разделяет фиксированное время на две примерно равные части. Фактическая его продолжительность не включается в рабочее время;

«продолжительность (тип) учетного периода», определяющая календарное  время (месяц, неделя и т.д.), в течение  которого каждым работником должна быть отработана установленная законодательством норма рабочих часов.

Сотрудники, работающие в режиме гибкого рабочего времени  могут привлекаться к сверхурочной работе на основаниях, предусмотренных  трудовым законодательством. На предприятии ЗАО «Железногорский хлебозавод я ознакомилась с гибким графиком рабочего времени сотрудников (ПРИЛОЖЕНИЕ Е).

Процесс морального и  материального стимулирования труда  в ЗАО «Железногрский хлебозавод» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

Также эффективным методом стимулирования работников является поощрение за добросовестный труд.

В ЗАО «Железногорский Хлебозавод» встречается множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате прохождения  практики по профилю специальности  были закреплены теоретические знания, полученные при освоении специальных  дисциплин; приобретены практические умения и навыки в сфере управленческой психологии и управлении персоналом.

Также были изучены нормативные  документы организации, связанные  с законодательством Российской Федерации, получен практический опыт работы в условиях деятельности отдела продаж ЗАО «Железногорский хлебозавод».

Все поставленные задачи практики в ходе ее прохождения были полностью выполнены.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Волкогонова О.Д., Зуб  А.Т. Управленческая психология  – М.: изд. «Феникс», 2009, 352 с.