Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Июня 2013 в 13:11, отчет по практике
Задачами практики выступали:
- расширение и закрепление теоретических знаний;
- формирование профессиональных умений;
- овладение навыками самостоятельного выполнения функций, возлагаемых на менеджеров организаций;
- отработка умений обработки учетной и экономической информации с помощью автоматизированных систем управления;
- освоение приемов изучения и анализа межличностных отношений в коллективе;
- овладение профессиональными умениями по планированию потребности в трудовых ресурсах;
- использовать компьютерную технику в режиме пользователя;
- проверка профессиональной готовности будущего специалиста к самостоятельной трудовой деятельности в должности менеджера.
Введение 3
1 Характеристика ЗАО «Железногорский хлебозавод» 4
2 Психологические аспекты управления 6
3 Основы психологии личности 8
4 Психология малых групп и коллективов 11 5 Этапы формирования коллектива 15
6 Конфликтные ситуации и пути их разрешения 17
7 Кадровое планирование в организации 20
8 Отбор кадров и наем персонала, планирование карьеры и развитие персонала 23
9 Совершенствование организации труда 26
Заключение 28 Список используемой литературы
Меланхолики охотнее
выполняют более простые
В связи с этим даже составлять рабочие инструкции необходимо с учетом разных типов темперамента: для одних - подробные, детальные, а для других - обобщенные, с минимальным числом указаний.
Чтобы определить типы темперамента членов трудового коллектива проводилось специальное исследование, в ходе которого каждому респонденту были предоставлены специальные бланки с различными утверждениями, которые подходят личности респондента или же, напротив, противоречат ей (Приложение Б).
По его результатам было определено, что 4 респондента обладают ярко выраженным темпераментом флегматика, 3 – ярко выраженным темпераментом сангвиника, оставшиеся респонденты – ярко выраженными темпераментами холерика и меланхолика. Остальные типы темпераментов выражены у респондентов слабее среднего или же совсем в малой степени.
Стиль общения в коллективе следует строить с учетом темперамента собеседников: с холериками и меланхоликами предпочтительна индивидуальная беседа и косвенные предъявления требований. Публичное порицание вызовет взрыв у холерика, а меланхолика глубоко обидит и придаст подавленность и неуверенность в себе. С флегматиком не следует настаивать на немедленном выполнении требований - ему необходимо время. Сангвиник лучше воспринимает замечание в виде шутки.
Деятельность холерика необходимо контролировать как можно чаще. Любой его проступок лучше осуждать справедливо и требовательно. Перед сангвиником непрерывно нужно ставить новые задачи, которые требовали бы от него сосредоточенности и напряжения. Флегматика надо заинтересовать, вовлечь его в активную деятельность. Ему нужны задания на длительный период, без быстрого переключения с одной задачи на другую. В отношении меланхолика недопустимы резкость, грубость и ирония. О его проступках с ним лучше говорить наедине. К нему следует проявлять индивидуально подчеркнутое внимание.
Таким образом, зная темперамент сотрудников и коллег, можно грамотно сформировать рабочую группу, а, следовательно, добиться больше отдачи от вложенных усилий в рабочий процесс.
4 ПСИХОЛОГИЯ МАЛЫХ ГРУПП И КОЛЛЕКТИВОВ
Малая группа — это небольшое по размеру объединение людей, связанных непосредственным взаимодействием.
Психология и поведение отдельного человека как личности существенно зависят от социальной среды. Она представляет собой сложно устроенное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные, разнообразные, более или менее устойчивые соединения, называемые группами. Среди таких групп можно выделить большие и малые. Большие представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами, другими социальными общностями, выделяемыми по профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным, возрастным, половым и другим всевозможным признакам. Через эти группы опосредованно осуществляется воздействие идеологии общества на психологию составляющих их людей.
Оптимальный размер малой
группы зависит от характера выполняемой
совместной деятельности и находится
в пределах 5—12 человек. В меньших
по размеру группах скорее возникает
феномен социального
Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет группу, делает ее относительно автономным социально-психологическим образованием. Эта общность может обнаруживаться по разным характеристикам – от чисто внешних до достаточно глубоких внутренних. Мера психологической общности определяет сплоченность группы – одну из основных характеристик уровня ее социально-психологического развития.
Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы на языке науки называется ее размером, индивидуальный – композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений – психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы в социальной психологии.
Трудовой коллектив отдела состоит из 3 специалистов.
Для изучения психологического климата в коллективе среди его членов было проведено тестирование (Приложение В).
Результаты исследования представлены на диаграмме:
Диаграмма 1 – Психологический климат в коллективе
Таким образом, на 65,63% психологический климат подвержен положительному воздействию, что означает высокую эффективность труда в данной малой группе.
5 ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВА
Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу - этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно, или формируется сознательно и целенаправленно.
Началом формирования официального коллектива является решение о его создании, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, права, обязанности и ответственность для каждого сотрудника. На привлекаемых работников официально сообщают персональные задачи с учетом их способностей.
Каждый раз любой
коллектив проходит через одни и
те же этапы:
1. Образование команды. На этом
этапе члены новой команды испытывают
достаточно противоречивые чувства: от
радости за то, что они оказались в числе
«избранных», до опасений оказаться «лишним»
и не вписаться в коллектив. Руководителю,
лидеру команды необходимо четко изложить
структуру и общее направление деятельности
команды. Очень важно дать участникам
проекта всю ту минимально необходимую
информацию, которая поможет им сориентироваться,
найти свое место, понять цели и правила
их достижения.
2. Первые трения. Начало работы
неизбежно приводит к высокой вероятности
возникновения как конфликтов между участниками,
так и внутренних конфликтов. Не видя всего
объема работы, которая может оказаться
новой для них, люди испытывают беспокойство
и тревогу. Некоторые даже могут захотеть
покинуть команду. Однако эти и другие
«элементы хаоса» заставляют команду
притираться и начинать принимать совместные
решения. Руководитель должен направлять
этот процесс в правильном направлении,
активно участвуя в принятии коллективных
решений, демонстрируя готовность выслушать
и прислушаться к мнению каждого члена
команды.
3. Нормализация. Члены команды
начинают доверять друг другу и коллективу
в целом, помогать друг другу в достижении
общих целей и избегать конфликтов. Это
самое время для руководителя команды
доверить часть своих властных полномочий
самому коллективу.
4. Выход на максимальную производительность.
Не всем командам удается дойти до этого
этапа, но те, кто вышли – показывают свою
максимальную производительность, сравнительно
быстро и безболезненно преодолевают
любые препятствия и осуществляют необходимые
изменения. На этом этапе лидер может сосредоточиться
на устранении препятствий и совершенствовании
коллективных процессов. Значительная
часть полномочий передается появившимся
в команде неформальным лидерам.
5. Расставание. Проект завершен,
и команда должна быть расформирована.
Самое время подвести итоги и проанализировать
полученные результаты. Необходимо отметить
успехи каждого члена команды и показать
им возможности для дальнейшего совершенствования
знаний и умений.
6 КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ И ПУТИ
ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
Конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.
Достаточно часто в основе конфликтной
ситуации лежат объективные
Внутриличностный конфликт. Участниками конфликта являются не люди, а различные составляющие внутреннего мира личности (Родитель, Взрослый, Ребенок).
Межличностный конфликт. В основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба людей за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, рабочую силу и т. д. Конфликты могут возникнуть между руководителем и подчиненным при несовпадении интересов или отсутствии понимания требований одного к другому.
Конфликт между личностью и группой. Этот вид конфликта возникает, когда личность отступает от норм, принятых в группе, это ведет к конфликту между "нарушителем" и группой.
Межгрупповой конфликт. Конфликт между группами внутри большой организации называют межгрупповым.
Социальный конфликт. Социальные конфликты возникают между социальными сообществами (классами, нациями, государствами).
Конфликт начинается с того момента, когда хотя бы один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов и принципов от интересов и принципов другого субъекта и начинает односторонние действия по сглаживанию этих различий в свою пользу.
Методы разрешения конфликта.
В зависимости от того, насколько эффективным
будет управление конфликтом, его последствия
могут стать функциональными или дисфункциональными,
что в свою очередь повлияет на возможность
будущих конфликтов: устранять причины
или создавать новые.
Имеется несколько
функциональных последствий конфликта.
Одно из них заключается в том, что проблема
может быть решена таким путем, который
приемлем для всех сторон. Это в свою очередь
сводит к минимуму или устраняет трудности
в осуществлении решений. Важное функциональное
последствие состоит в том, что стороны
будут больше расположены к сотрудничеству,
а не к противостоянию в будущих ситуациях,
чреватых конфликтом. Конфликт может также
уменьшить возможности группового мышления
и синдрома покорности, когда подчиненные
не высказывают мнений, которые могут
не понравиться руководителям. Это может
повысить качество принимаемых решений,
так как позволяет использовать новые
идеи и разрабатывать дополнительные
альтернативы и критерии их оценки.
В случае уверенности
в функциональных последствиях конфликта
следует не только избегать, но и провоцировать,
создавать условия для его возникновения.
Если не найти эффективного
способа управления конфликтом, образуются
деструктивные последствия, которые мешают
достижению цели. Существуют следующие
дисфункциональные последствия конфликта.
1. Неудовлетворенность
трудом, и как следствие – рост текучести
кадров и снижение производительности
труда.
2. Сохранение или
усиление враждебных отношений, которые
приводят к уменьшению степени сотрудничества
в будущем.
3. Чрезмерная преданность
своей группе и непродуктивная конкуренция
с другими, отрицательно влияющие на эффективность
деятельности организации в целом.
4. Представление о другой
стороне как о враге и о своих целях как
положительных, а о целях другой стороны
– как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия
и общения между конфликтующими сторонами.
6. Смещение акцентов:
придание большего значения победе в конфликте,
чем решению реальных проблем.
Руководителям не
следует считать причиной конфликта только
простое различие в характерах. Конечно,
это решение может явиться причиной конфликта,
но оно является лишь одной из возможных
причин возникновения конфликта. Поэтому
руководитель должен начать с анализа
источников возникновения конфликтной
ситуации, а затем использовать соответствующий
метод разрешения конфликта. Их можно
разделить на две группы: структурные
и межличностные.
Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.
Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно - аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Необходимо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.
В трудовом коллективе было проведено исследование конфликтности каждого члена группы (Приложение Г).
Оно показало, что трое из респондентов избегает конфликтов и стараются предупреждать их. Два респондента стараются избегать конфликтов, но в тех случаях, когда считают свои интересы затронутыми, идут на конфликт без особых раздумий. Еще трое респондента предпочитают спорные вопросы решать мирным путем, готовы отказаться от защиты собственных интересов, но последовательно защищают интересы других. Наиболее сильная их сторона - стремление предупредить или погасить конфликты в зародыше. Двое респондентов считают конфликты неизбежными, смело идут на их решение.
7 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.
Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим полностью развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают, в первую очередь, те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Кадровое планирование включает в себя всю работу с персоналом организации на всех уровнях и временных диапазонах управления, оно, прежде всего, ориентировано на стратегические цели предприятия.
Информация о работе Отчет по практике в ЗАО «Железногорский хлебозавод»