Отчет по практике в ООО "Урми"

Hа предприятиях, часто используются смешанные системы заработной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Каждый  человек сравнивает себя с другими. Он сравнивает размер своей зарплаты с тем, как оплачивается труд других работников. Если человек ощущает, что  его за выполненную работу наградили  несправедливо, то это серьезно может  ухудшить мотивацию. Политика справедливого  вознаграждения имеет достаточно веское основание. В первую очередь, важно  знать, что поощрять сотрудников  – это значит, предоставить им возможность  почувствовать свою значимость. Все  хотят знать, как оценивается  их труд в сравнении с работой  других, и судят в данном случае По размеру денежного вознаграждения сотрудники сравнивают свой труд с  работой других. Нужно учитывать, что полученная заработная плата  за сделанную работу человека в большей  степени влияет на его мотивацию  и самооценку; важно учитывать, как  сотрудник будет себя вести, если он заметит несправедливость.

Помимо  заработной платы присутствует и  другое средство мотивации – внутрифирменные  льготы:

1) страхование  на случай длительной потери  трудоспособности;

2) полная  или частичная оплата расходов  на проезд работника к месту  работы и обратно;

3) оплата  фирмой медицинских услуг;

4) предоставление  своим работникам беспроцентных  ссуд или ссуд с низким уровнем  процента;

5) отпуск;

6) предоставление  права пользования транспортом  фирмы;

7) питание  во время работы;

8) консультирование  по юридическим, финансовым и  другим проблемам;

9) другие  расходы.

К вознаграждению так же относятся выплата премий. Выплатой премий руководитель может  заниматься по своему усмотрению. Они  могут быть как плановыми (премии, выплачиваемые ежегодно, к определенной дате), так и вне плана, связанными с определенными результатами работы сотрудника. Премии выплачиваются ко дню рождения работников, в связи, с получением прибыли и по другим поводам. При распределении среди  сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство  сопричастности с делами компании посредством  материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам  бизнеса позволяет сотрудникам  увидеть связь между своей  работой и достижениями компании, следовательно, и величиной своей  премии.

Очень важно  предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием  к вознаграждению. Каждое предприятие  пытается по-своему предотвратить обсуждение в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорошим  cтилем. Сотрудники же усматривают здесь «заговор» с целью скрыть совершаемые несправедливости. Обращение с просьбой не обсуждать заработную плату друг с другом имеет часто обратный эффект. Для устранения проблем, возникающих в связи с подобными обсуждениями, необходимо, чтобы фирма проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Изучение  сведений о размере заработной платы  в отрасли и регионе, где находится  организация, помогут более эффективно устанавливать размеры вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании  при приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и  льготах у конкурентов.

Дарить  подарки – древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка  можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с  помощью подарков получила широкое  распространение, но при условии, что  подарки соответствуют своему назначению. Подарки не должны надоедать и  предусматривать никаких ответных обязательств.

 

4.2 Организационные мероприятия по усилению моральной мотивации сотрудников

 

Проблема  стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно  отмечать ценность работника для  коллектива, наличие у него творческого  потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально  объективна, опираться не на общие  впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, cследует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой  эффективности.

Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с  их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями  в определенном объеме власти. Эти  стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении cо стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему  руководству организации. Они могут  быть представлены лично руководителю.

Очень важно  публичное признание, которое выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных  газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках  почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание  сопровождается премиями, ценными подарками  и т.д.

К моральным  стимулам относятся похвала и  критика.

Социально – психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности  человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться  человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника  в труде.

Руководящие работники должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм  с их стороны.

Обеспечение разнообразия умений и навыков.

Очень важно  помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены  коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности.

Работающим  людям необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Ошибочно  считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность  постоянно совершенствоваться –  важнейший стимул, позволяющий людям  многие годы творчески выполнять  одну и ту же работу на одном и  том же предприятии. Важно постоянно  повышать квалификацию сотрудников  и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно  чему – либо поучиться. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию  расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми  условиями: во – вторых, изучаемый  предмет должен быть непосредственно  связан с работой сотрудника и, во – вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников, и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности работы.

Как мы уже  отмечали, работники испытывают большее  удовлетворение от работы, которая  имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания  может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые  выполняются разными людьми.

Расширяя  трудовые функции, мы подразумеваем, внесение разнообразия в работу персонала, то есть, увеличиваем число операций, выполняемых одним работником. В  результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность  труда. Применение данного метода целесообразно  в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить  круг своей деятельности, в противном  случае это может привести к резкому  сопротивлению со стороны работников.

Повышение важности работы.

Когда работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать  важность собственной работы, что  стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Сотрудник, какой – либо организации всегда хочет знать, зачем он делает ту или  иную работу. Даже если его просят собрать  данные для отчета, ему хочется  знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно  любого задания необходимо упомянуть  о целях, о том, что реально  будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом.

Конечно же, время всегда является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение  работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление  обратной связи.

Обратная  cвязь определяется, как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя  обратная связь, является более надежной, так как действует непосредственно  на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при  этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс  выполнения работы, приближая его  к максимально эффективному. А  значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто, бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники  узнают только о недостатках своей  работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Работник не воспримет отрицательные  оценки более чем по двум-трем параметрам. К критике следует подходить  разборчиво. Она должна стимулировать  действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Большая часть эффективного менеджмента  состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его  просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными  результатами должна следовать похвала. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто  использовать этот метод, его действенность  ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать  неискренность. Люди могут почувствовать  фальшь в похвалах. Необходимо настроиться  на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая  крайность – когда начальник  не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.

Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано  неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при  этом не забыть затронуть положительные  аспекты работы, эффективность такой  обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы  сам.

Постановка  целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается  в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно  обсуждают. Такой процесс стимулирует  рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и  трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую  цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор.