Отчет по практике в ООО «Компания ТРИПЛАН»

Параллельно с планированием на регулярной основе отдел кадрового развития проводит маркетинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов найма, поскольку без понимания того, что есть на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.

Следующий этап – формулирование требований к работникам. Формулирование требований осуществляется совместно специалистом по рекрутингу отдела кадрового развития и линейным руководителем, которому необходим новый работник. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового работника, половозрастным характеристикам, указывает какие-то специфические требования. Специалист же по рекрутингу помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие требования к работникам. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций. Компетенций в целом немного, но они достаточно детально прописаны, то есть, описаны пять уровней развития той или иной компетенции. Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов – «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п. Дополнительно на первых этапах отбора необходимо отклонить судимых, имевших проблемы по линии ОБЭП, родственников сотрудников комбината, а также наркоманов, психических и сексуальных девиантов (к сожалению, с такими также приходится сталкиваться), представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), явных представителей неформальных движений, иные небезопасные категории. Все описываемые требования отражены в корпоративном стандарте по найму.

После определения требований отдел кадрового развития определяет каналы поиска для каждой из категорий  персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Под каналом понимается некую обособленную возможность найти человека: если, например, используются печатные СМИ, то отдельным каналом можно считать не только объявления в кадровых газетах, но и, например, анализ рекрутером объявлений людей ищущих работу в этих же газетах. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Другое дело, что каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности. В общей сложности используется более 20 каналов поиска персонала.

3.2 Анализ планирования потребности в персонале ООО «Компания ТРИПЛАН»

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации  вследствие ухода на пенсию характеризуется  рядом особенностей, отличающих его  от других видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности по времени.

Во-вторых, это событие  связано с существенными изменениями  в личной сфере.

В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования  персонала осуществляется с помощью  разработки плана замещения штатных  должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места  работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

При планировании использования  персонала предъявляются к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Обеспечение условия труда, которые являются достойными человека.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились  две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем  месте дешевле и оперативно, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой  карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать  не только свои перспективы на краткосрочный  и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение  по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях.

При планировании расходов на персонал в первую очередь учитываются в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью  труда и затратами на персонал;

• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

• изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

3.3. Выводы и предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации ООО «Компания ТРИПЛАН»

Планирование потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующе подразделений.

На основе полученных результатов я разработал следующие рекомендации по повышению эффективности планирования персонала.

Во-первых, необходимо сформировать четкое понимание того, какие люди и зачем нужны компании. Во-вторых, важно, чтобы линейные руководители принимали живое участие при постановке задачи на подбор. Чем детальнее и четче ставится задача, тем успешнее будет ее выполнение со стороны рекрутеров. В-третьих, необходимо улучшать качество «обратной связи» после проведения интервью с кандидатами, представленными в качестве финалистов. Обоснованная и аргументированная обратная связь крайне важна для рекрутеров. В-четвертых, важно иметь кадровое планирование, понимание того, какие кадры будут необходимы компании через определенное время. Подбор в современных условиях дефицитного рынка труда занимает достаточно времени. Чем лучше в компании будет поставлено планирование, тем меньше будет «дыр» в штатном расписании. И в-пятых, необходимо корректировать ожидания в соответствии с рынком труда: пересматривать требования к кандидатам, размер их заработной платы. Если позиция не закрывается долгое время, следует искать причины и корректировать задание на подбор.

1. Работу по подбору персонала должны вести в компаниях хорошие профессионалы этого дела.

На рынке труда идет конкурентная борьба компаний за право нанять нужные кадры. Если ты хочешь, чтобы рекрутеры работали эффективнее, чем работают рекрутеры конкурентов, персонал должен быть сильнее в профессиональном плане.

2. Профессиональному рекрутеру для достижения успеха нужны необходимые ресурсы.

Нужны деньги на оплату доступа  к платным базам данных в Интернете (такие базы обычно намного эффективнее  бесплатных). Нужно оплачивать публикацию объявлений о вакансиях в СМИ (по ряду должностей, особенно относительно в небольших городах, объявления в СМИ остаются эффективными). Чтобы грамотно вести подбор, рекрутеры должны знать ситуацию с оплатой труда, поэтому компаниям приходится тратиться на оплату обзоров по оплате труда. И, наконец, в целом ряде случаев экономически эффективным является привлечение агентств по подбору персонала. Плюс расходы на привлечение лучших выпускников вузов, участие в ярмарках вакансий и пр. Мало взять в штат хороших рекрутеров. Им надо дать бюджет, обеспечивающий привлечение необходимых внешних ресурсов для эффективного подбора персонала.

3. Если компания имеет на рынке труда имидж хорошего работодателя, подбор персонала осуществляется проще и эффективнее.

Самые сильные и интересные специалисты обычно имеют возможность  выбирать для себя варианты новой  работы. Имидж работодателя — это не только уровень оплаты труда. Большое значение имеют условия работы, корпоративная культура, обстановка в компании, отношение к персоналу, качество менеджмента, социальные составляющие компенсационного пакета, возможности для профессионально роста и карьеры. Поэтому создание и поддержание положительного имиджа компании как работодателя — важное дело.

4. В компании руководители всех уровней должны хорошо владеть современными методами оценки и отбора кандидатов при найме на работу.

Рекрутеры находят потенциально интересных кандидатов и тоже ведут  их оценку. Но решения о том, кого в итоге выбрать и кому сделать  предложение о работе в компании, принимаются обычно линейными руководителями. Они должны это делать грамотно и  обоснованно. Но на практике часто нет. Тенденцией последних лет является рост числа заказов от компаний на обучение руководителей подразделений современным методам оценки и отбора персонала.

5. Недостаточно  только найти нужного работника,  важно его не потерять.

Искусный рекрутер, обеспеченный необходимыми ресурсами, может работать результативно и привлекать хороших специалистов. Но закрепление найденных работников в компании — это уже не его функция, от него здесь зависит немногое. Грамотный рекрутер старается подбирать таких кандидатов, у которых больше шансов закрепиться в реально имеющихся условиях. Остальное зависит о руководства компании и ее подразделений. Хороший результат работы рекрутера может быть в дальнейшем утрачен. Поэтому наряду с программой подбора персонала в хорошей компании должна работать программа адаптации, закрепления и мотивации сотрудников. И в этом деле есть, на мой взгляд, звено, которое большинством компаний упускается. Основную повседневную работу с кадрами ведут не службы управления персоналом компаний, а линейные руководители, которым непосредственно подчиняются сотрудники. Профессионально компетентный руководитель в плане работы с персоналом должен владеть не только методами оценки и отбора кандидатов при найме, но и методами и приемами правильной работы со всеми нанятыми работниками. Эффективное управление сотрудниками—это всегда мотивирующее управление.