Отчет по практике в «МОНРО» в Челябинске

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

 

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, как показано в таблице 10.

Таблица 10 – Составные части заработанной платы

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

 

Надбавки за выработку представляют собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышение или понижение норматива зависит от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку.

Рассмотрим коллективные премии, которые составляют 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли смены сотрудников, которая принесла большую выручки, получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена сотрудников).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но она не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Для повышения эффективности косвенной материальной мотивации были предложены мероприятия, приведенные в таблице 11, которые позволят удовлетворить потребности работников в улучшении жилищно-бытовых условий, что приведет к удовлетворению гигиенических потребностей работников, а также повысит их социальный уровень.

Таблица 11 – Общие жилищно-бытовые мероприятия для сотрудников предприятия

Мероприятия	Исполнители	Примечание
1. Помощь сотрудникам имеющих  детей в детских дошкольных  учреждениях	Руководство предприятия	Заключить договоры о сотрудничестве с дошкольными учреждениями на взаимовыгодных условиях
2. Льготы сотрудникам на оплату  ДОУ	Руководство предприятия	20% части родительской платы за  детский сад, оплачивает предприятие
3. Льготы сотрудникам предприятия, дети которых обучают в школах (1-5 классы)	Руководство предприятия	15% за оплаты на нужды школы оплачивает предприятие

 

Удовлетворение этих потребностей частично, ликвидирует неудовлетворенность работников, что будет достаточно значимо для осуществления процесса изменения ценностей и норм поведения сотрудников сети магазинов «МОНРО» в Челябинске в целом, и приведет в конечном итоге к улучшению системы мотивации предприятия.

Мероприятия, приведенные в таблице 12, будут способствовать удовлетворению гигиенических потребностей.

Таблица 12 – Улучшение медицинского обслуживания, санаторно-курортного и профилактического лечения сотрудников предприятия

Мероприятия	Исполнители	Затраты на реализацию
1. Приобретение сотрудниками путевок  на санаторно-курортное лечение  по Челябинской области	Руководство предприятия	Сотрудник оплачивает 45% от общей стоимости путевки, остальное оплачивает предприятие
2. Льготные путевки в лагеря для детей сотрудников, по Челябинской области	Руководство предприятия	Сотрудник оплачивает 15% от общей стоимости путевки, остальное оплачивает предприятие

 

Предложенная система мотивирования качественно изменит состав заработанной платы, ее большая часть будет зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

2) Нематериальная мотивация сотрудников сети магазинов «МОНРО» в Челябинске.

В качестве основных мероприятий, для всех сотрудников сети магазинов «МОНРО» в Челябинске мы предлагаем следующие:

– Создание «доски почёта»;

Доска почета будет висеть в комнате отдыха для персонала. На доске будут размещены фотоснимки лучших работников, отзывы клиентов. Доска почета будет стимулировать других работников предприятия к повышению профессионального уровня и улучшению результатов труда.

– Гибкий график работы;

Для женщин с детьми младшего дошкольного возраста, по необходимости, будет предусмотрено гибкое рабочее время: с 9 до 14, с 11 до 15, с 12 до 17.

– Презенты лучшим сотрудникам по итогам квартала/года;

В качестве презента может быть скромный сувенир, плитка хорошего шоколада, авторучка, хороший кофе/чай и т.д.

– Личная похвала сотрудника за эффективную работу, высокую производительность, выполнения и перевыполнения плановых показателей;

– Корпоративные соревнования с присуждением переходящих званий – лучший торговый представитель месяца, самый вежливый продавец года;

– Дополнительные дни отдыха.

На предприятии для молодых матерей и беременных сотрудниц, а так же для учащихся сотрудников предусмотрен дополнительный день отдыха (как правило, понедельник или пятница). Этот день будет, оплачивается как рабочий, тем не менее, относится к немонетарным способам мотивации, поскольку сами сотрудники воспринимают это как особую льготу.

Удовлетворение социально-психологических потребностей частично ликвидирует неудовлетворенность сотрудников, что будет достаточно значимо для осуществления процесса изменения ценностей и норм поведения работников сети магазинов «МОНРО» в Челябинске, и приведет в конечном итоге к улучшению системы мотивации предприятия.

Таким образом, нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако, не заменяет ее полностью. Торговая сеть магазинов «МОНРО» в Челябинске должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда.

 

2.2. Пути решения выявленных проблем

 

Оценка трудовой деятельности персонала – это процесс определения вклада работника (или группы) в достижении целей организации, обеспечивающий получение информации для принятия управленческих решений и для проведения корректировок по оптимизации функционирования коллектива.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенной системы мотивации работников сети магазинов «МОНРО» в Челябинске.

Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы:

– по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 12000 руб. (12000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 6000 руб.

– надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка = 4800 руб.

– коллективная премия составит 15 % = 1 800 руб.

– премия из фонда директора 10% = 1 200 руб.

Общая сумма зарплаты со всеми премиями и надбавками составит на одного работника 13800 руб. По старой системе оплаты труда заработанная плата одного работника составляла 12000 руб.

Существует необходимость процедуры контроля за правильностью начисления системы оплаты труда сотрудникам предприятия. Рассчитаем фонд заработной платы сотрудников

ФОТ = ЗПосн × 12 × Ч,    (3)

где ЗПосн – основная заработная плата

Ч – численность персонала

По старой системе оплаты труда ФОТ работников в год

ФОТ = 12 000 × 12 × 45 = 6 480 000 руб.

По новой системе оплаты труда

ФОТ = 13 800 × 12 × 45 = 7 45 2000 руб.

Разница ФОТ работников за год

7 45 2000 – 6 480 000 = 972 000

Таким образом, рост ФОТ на одного работника за год составит 21 600 (за месяц 1800) только при условии 100% выполнения плана по годовому товарообороту предприятия. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, выросла выручка, а значит, внедрение данного предложения является эффективным.

На следующем этапе, необходимо рассчитать, какие затраты нам понадобятся для нематериального стимулирования всех сотрудников предприятия:

– Создание «доски почёта»

Изготовление, доставка и установка «доски почета» составит 3 800 руб.

– презенты лучшим сотрудникам по итогам квартала/года;

Сумма для презентов 800 руб. на 1 чел. Всего: 57 * 800 = 45 600 руб.

– корпоративные соревнования с присуждением переходящих званий – лучший торговый представитель месяца, самый вежливый продавец года.

Покупка грамот, благодарственных писем, презентов – 1 000 руб. на 1 чел. Всего: 57 * 1000 = 57 000 руб.

 

Документально нормативное обеспечение – покупка бумаги для разработки опроса и проведения анализа данных.

Таблица 13 – Данные о затратах в сети магазинов «МОНРО» в Челябинске

Затраты	Расходы по направлениям средств	Сумма, рублей	Итого затрат
1. Текущие	Материальные выплаты работникам	81 000	81 000
2.Единовременные	Затраты на нематериальную мотивацию сотрудников Документально нормативное обеспечение Изготовление, доставка и установка «доски почета»	102600   250     3 800	106 650

 

Общие затраты рассчитываются по следующей формуле 4:

Зобщ = Зтек. + Зедин.,    (4)

где Зобщ – общий уровень затрат;

Зтек. – текущие затраты;

Зедин. – единовременные затраты.

Зобщ = 81000 + (102600 + 250 + 3800) = 81 000 + 106 650 = 187 650 руб.

Таким образом, общие затраты составляют 187650 рублей

Данные мероприятия рассчитаны на один год, при внедрении получим следующие результаты:

– затраты на внедрение материальной мотивации работников предприятия составят 972 000 руб. за год;

– затраты на нематериальное стимулирование всех сотрудников предприятия 106 650 за год;

Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы. Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

Заключение

 

В проведенной работе был сделан обзор роли мотивации труда в условиях развития розничной торговли.

От того, насколько правильно будет построена система организации и мотивации труда зависит качество трудовой жизни работника, от которой зависит его производительность труда, качество работы, а также удовлетворенность своей работой. Следовательно, мы можем говорить, что организация и мотивация труда тесно связаны между собой. Так, например, эффективная организация рабочего места (закуп нового оборудования, мебели и др.) помогает повышению мотивации труда. Эффективный подбор персонала, который входит в процесс организации управленческого труда дает возможность сделать спокойный и комфортный климат в коллективе, что также способствует повышению мотивации труда.

Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей». Управление мотивацией персонала позволяет организации эффективно достигать поставленных целей и намеченных результатов.

По результатам исследования можно сделать определенные выводы

Анализ проводился на примере главного офиса сети магазинов «МОНРО» в Челябинске. Федеральная обувная сеть МОНРО работает уже около 20 лет в 79 городах России. В более чем 200 магазинах работает около 3500 сотрудников.

МОНРО – это один из крупнейших обувных ритейлеров России. Обширная сеть охватывает такие регионы как: Москва и Московская область, Архангельская область, Западная Сибирь, Кузбасс, Челябинская, Свердловская области, Пермский и Красноярский край, Татарстан и Башкортостан и т.д.