Особливості управління в Японії

Японці дуже системні та ефективні, і за цими показниками  вони випереджають навіть американські корпорації. Японці дуже виважено та скрупульозно прописують та впроваджують бізнес-процеси, постійно їх оптимізують. І для українських  підприємств такий підхід зараз  дуже актуальний. Зростання в Україні  попиту на бізнес-освіту та на системні IT-продукти свідчить про те, що національні підприємства розвиваються в бік системності. Крім того, криза допомагає краще структурувати та систематизувати діяльність компаній, відкинути зайве та зосередитися на вирішенні найбільш пріоритетних проблем.

Для України має особливе значення огляд докорінних змін, які  відбуваються у сфері управління, оскільки триває зміна соціально-економічної  системи. Нові умови господарювання вимагають нових підходів до управління. Звідси на передній край виходить необхідність рішуче ламати стереотипи мислення, які  склалися протягом тривалого часу.

Безліч економічних та соціальних проблем стали для  України дуже гострими через нестачу  високопрофесійних, а водночас патріотично  налаштованих кадрів. Українському менеджменту  буде важко зробити суттєвий крок уперед. Для цього нам необхідно  опанувати сучасні методи менеджменту, сприйняти цінності правила і  етичні норми, чинні у цивілізованому світі, зберігаючи та використовуючи при  цьому національні моральні надбання, отримані через релігію та історичну культуру.

Нові умови господарювання вимагають нових підходів до управління, тому має особливе значення огляд  докорінних змін, які відбуваються у сфері управління, оскільки триває зміна соціально-економічної системи. Постає необхідність рішуче ламати стереотипи мислення, які склалися протягом тривалого часу.

Першою з проблем українського менеджменту є самозакоханість, тобто більшість керівників впевнені, що тільки вони знають, як чинити правильно, і абсолютно не погоджуються з чужою думкою.

Наступною значною проблемою  є те, що український бізнес, і  не лише український, зосереджений на заробітку грошей. Для сучасного  українського бізнесу характерна зацикленість на грошах, недостатня духовність і  творчість. Це зумовлено економічною  ситуацією в нашій країні. Разом  з тим, вже є бізнесмени, для  яких «нести в світ прекрасне» - не пусті  слова. Вони прагнуть покращити цей  світ у рамках своїх можливостей. Заради справедливості варто відзначити, що їм працювати в нашій країні не простіше, однак внутрішні відчуття, з яким вони працюють, зовсім інші. І, дуже добре, що такі бізнесмени в нашій країні є.

Третьою проблемою вітчизняного бізнесу є те, що ніхто або майже  ніхто насправді не думає про  споживачів. Річ у тому, що наша країна ще не доросла до максимальної орієнтації на клієнта. У нас основне завдання на даному етапі розвитку - вижити за всяку ціну. Необхідно пам'ятати, що вижити можна тільки завдяки клієнтам, оскільки в кінцевому рахунку  бізнес існує для клієнтів, а не для керівництва. Основою бізнесу  повинна стати клієнтоорієнтованість, а не збагачення компанії. Якщо дотримуватись цього правила, то й збагачення стане саме собою зрозумілим, адже коли думаєш про клієнтів, є шанс заробити гроші.

Четверта проблема - жадібність і конкуренція. Ми можемо спостерігати, як у цілих галузях бізнесу  виникають складності через те, що люди знищують один одного і не вміють співпрацювати. Особливо, якщо галузь висококонкурентна. Поняття конкуренції  саме по собі жорстке і передбачає виграш за рахунок програшу іншого, але ж у конкуренції також  можливий варіант «виграю я - виграє інший».

Наступна проблема - це нарцисизм або зосередженість на власній величі. Багато українських бізнесменів думають буквально так: «мій бізнес - це я». Такі бізнесмени не будуть думати про людей, які розвивають його бізнес. Для них характерна позиція: якщо в компанії трапляються невдачі - винні співробітники, але якщо стався успіх, то він став можливий завдяки особистим зусиллям керівника. Ця проблема свідчить про невміння розділяти успіх зі своїми співробітниками.

Шоста значна проблема українського менеджменту - це зосередженість на цифрах, що називається «нічого особистого». Через зацикленість на цифрах і цифрових показниках ми постійно стикаємося з  проблемою у відносинах, через  що нерідко можуть виникнути конфлікти.

Є багато принципів, яких дотримуються японські корпорації в своїй діяльності і які доцільно впровадити в повсякденну  діяльність українських компаній. Ось основні з них:

• приймати управлінські рішення  з урахуванням довготермінової  перспективи, навіть якщо це шкодить  короткотерміновим фінансовим цілям;

• приймати рішення не поспішаючи, на основі консенсусу, зваживши всі  можливі варіанти. Впроваджувати  прийняте рішення без зволікання;

• будувати технологічний  процес так, щоб створити безперервний потік, що буде ефективно забезпечувати  створення цінності;

• робити так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний  час і в потрібній кількості;

• зробити зупинку виробництва  з метою вирішення проблем  частиною виробничої культури, якщо цього  вимагає якість.

• вирішувати проблеми й  удосконалювати процеси безпосередньо  на робочих місцях. Навіть представники вищого керівництва компанії й керівники  підрозділів повинні бачити проблему «власними очима» – лише тоді розуміння  ситуації буде правильним, а не поверховим;

• поважати своїх партнерів  і постачальників, ставитися до них  як до рівноправних учасників спільної справи. Створювати для партнерів  умови, стимулювати їхнє зростання  та розвиток – тоді вони зрозуміють, що їх цінують.

Таблиця 1.

Характеристика  окремих складових японського менеджменту  та можливості їх застосування на українських  підприємствах

Елементи японського менеджменту	Характеристика  їх застосування в Японії	Можливості впровадження на українських підприємствах
Гуртки якості	Передбачають формування груп працівників, покликаних виявляти дефекти, контролювати якість продукції  на всіх етапах виробничо-збутового  циклу, розробляти пропозиції щодо вдосконалення технологічних процесів, підвищення продуктивності праці, зниження витрат. За даними японської статистики, на кожного японського працівника припадає 18-22 раціоналізаторських пропозицій на рік, до у 5-6 разів більше, ніж у США	Застарілість виробничої бази на більшості великих українських  підприємств, низька продуктивність праці, невисока якість продукції, обмеженість  інвестиційних ресурсів вимагають нових підходів до раціоналізації технологічних процесів. Тому повне використання людського потенціалу в межах функціонування гуртків якості створить можливості для забезпечення високих позитивних результатів.
Система стратегічного планування та орієнтація на довгострокові ціл	Стратегічне планування (т. зв. якісне планування) виникло в Японії у 70-ті роки у зв’язку із зростанням нестабільності середовища функціонування підприємств. Воно спрямоване на формування та ефективне використання конкурентних переваг підприємства. Передбачає орієнтацію на довгострокові цілі, що має на меті забезпечення стабільного довгострокового росту компаній, а не намагання отримати негайні максимальні прибутки без створення умов для перспективної діяльності.	Нестабільність економічної  та політичної ситуації в Україні  не дає змоги використовувати  стратегічного планування, тому використання стратегічного планування було б  доцільним. Жодні тактичні засоби не здатні зарадити невдалому вибору підприємством  стратегії діяльності. Орієнтація на довгострокові масштабні цілі забезпечить  ефективне оперативне регулювання  діяльності підприємства щодо розподілу  фінансових ресурсів, дослідження перспективних  видів діяльності тощо.
Залучення до прийняття рішень усіх працівників компанії	Забезпечує отримання  цінних пропозицій та оптимальних варіантів  вирішення проблем, якнайповніше використання потенціалу працівників, забезпечення їх потреб у причетності. Не потребує зусиль для популяризації рішень та просування каналами виконання	За обмеженості виробничих, фінансових та інших ресурсів залучення  працівників до прийняття рішень дасть змогу якнайповніше використати  їх потенціал, отримати цінні пропозиції та обрати найефективніші шляхи вирішення проблем
Формування кооперативного духу	Передбачає формування стосунків  у фірмі, як у сім’ї, активне залучення  працівників до життя фірми, організацію  колективних заходів, створення  символіки, гімнів, девізів фірми	Ментальність українських  працівників значною мірою націлена на колективізм, тому різноманітні колективні заходи, активне неформальне спілкування, формування зацікавленості у процвітанні  фірми сприяють підвищенню продуктивності праці та відданості працівників.
Горизонтальна та вертикальна  ротація працівників	На японських підприємствах  вважають, що через кожних 4-7 років  працівники повинні змінювати поле своєї діяльності. Це забезпечуватиме  їхній постійний професійний  та особистісний ріст, продукуватиме  працівників екстра класу. Ротації  мають великий стимулюючий ефект.	Використання системи  горизонтальної та вертикальної ротацій  працівників сприятиме вирішенню  проблеми взаємозамінності, формуватиме  високопрофесійний кадровий склад, забезпечуватиме якнайповніше використання потенціалу працівників, розподіл роботи між ними відповідно до здібностей та уподобань. Усі ці фактори покликані  підвищити продуктивність праці.
Присутність керівника на виробництві	Сприяє оперативному вирішенню  проблем, гнучкому реагуванню на раціоналізаторські пропозиції, поліпшує контакти між  працівниками та управлінцями, забезпечує ефективне керівництво виробничо-технологічними процесами	Забезпечуватиме оперативне контролювання та реагування, тісніше  спілкування керівників з підлеглими. Це створює можливості для отримання  від працівників побажань та пропозицій щодо вдосконалення виробничо-господарських  процесів
Активне застосування доповідних записок	Працівники японських  підприємств усі ситуації на підприємстві (усунення дефектів, зміна технології тощо) фіксуються у доповідних записках, які призначенні надалі для нових працівників підприємства. На їх основі складають інструкції щодо поведінки у різноманітних ситуаціях	Доповідні записки щодо поліпшення виробничо-господарської діяльності служитимуть базою для посадових, експлуатаційних та інших інструкцій, поліпшення охорони праці на підприємствах тощо
Навчання працівників  без відриву від виробництва	Японські працівники оволодівають професійними навичками безпосередньо  на виробництві, на засадах інституту  наставництва. При цьому акцентується увага на здобутті практичних навичок  і творчому підході до вирішення  проблем	На сучасному етапі  в Україні відчутною є проблема нестачі досвідчених високопрофесійних  кадрів. Це зумовлено тим, що студенти навчальних закладів не завжди мають  змогу закріпити здобуті теоретичні знання на практиці. Тому практичне  навчання працівників на виробництві  суттєво підвищить їх компетентність, сприятиме набуттю практичного  досвіду
. Застосування гнучкої  організаційної структури управління	У більшості японських  компаній існує гнучка організаційна  структура, яка не передбачає чіткого  функціонального розподілу обов’язків працівників. За нею зміст роботи постійно змінюється відповідно до умов функціонування, гнучко використовується кадровий потенціал підприємства	Гнучка організаційна  структура забезпечить вирішення  проблеми взаємозамінності працівників, ефективної діяльності підприємства. Вона передбачає, що працівники виконуватимуть різноманітні види робіт з метою  досягнення цілей організації
Розгалужені системи матеріального  та нематеріального (морального) стимулювання	Система матеріального стимулювання (щорічне підвищення заробітної платні залежно від віку та стажу, виплата  бонусів двічі на рік, надбавок на утримання сім’ї, оплата медичного та соціального страхування, надання цінних подарунків тощо) та система нематеріального стимулювання (організація колективних заходів, формування малих груп тощо) створюють умови для ефективної праці, формування зацікавленості працівників у результатах своєї роботи	В Україні відбувається пошук  способів, механізмів стимулювання працівників, оскільки існуючі форми і системи  оплати праці, матеріального стимулювання не зацікавлюють працівників у кращому виконанні роботи. Розроблення дієвих систем матеріального та нематеріального заохочення на засадах японського досвіду сприятиме реальному підвищенню зацікавленості працівників у результатах їх діяльності

 

В цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі  морально – психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, це почуття  боргу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуття  сорому. Зважаючи на те, що податкова  система працює на усереднення доходів  і матеріального стану населення  своїм підкреслено прогресивно  – фіскальним механізмом, у суспільстві  мінімально розшарування по добробуту,і  це дає можливість використовувати  почуття колективізму максимально  ефективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Адаптація методів  та інструментів управління людськими  ресурсами в японському менеджменті до вітчизняних реалій.

Японці дуже системні та ефективні, і за цими показниками  вони випереджають навіть американські корпорації. Японці дуже виважено та скрупульозно прописують та впроваджують бізнес-процеси, постійно їх оптимізують. І для українських  підприємств такий підхід зараз  дуже актуальний. Зростання в Україні  попиту на бізнес-освіту та на системні IT-продукти свідчить про те, що національні  підприємства розвиваються в бік  системності. Крім того, криза допомагає  краще структурувати та систематизувати  діяльність компаній, відкинути зайве  та зосередитися на вирішенні найбільш пріоритетних проблем.

Є багато принципів, яких дотримуються японські корпорації в своїй діяльності і які доцільно впровадити в повсякденну  діяльність українських компаній. Ось основні з них:

• приймати управлінські рішення  з урахуванням довготермінової  перспективи, навіть якщо це шкодить  короткотерміновим фінансовим цілям;

• приймати рішення не поспішаючи, на основі консенсусу, зваживши всі  можливі варіанти. Впроваджувати  прийняте рішення без зволікання;

• будувати технологічний  процес так, щоб створити безперервний потік, що буде ефективно забезпечувати  створення цінності;

• робити так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час і в потрібній кількості;

• зробити зупинку виробництва  з метою вирішення проблем  частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.

• вирішувати проблеми й  удосконалювати процеси безпосередньо  на робочих місцях. Навіть представники вищого керівництва компанії й керівники  підрозділів повинні бачити проблему «власними очима» – лише тоді розуміння  ситуації буде правильним, а не поверховим;

• поважати своїх партнерів  і постачальників, ставитися до них  як до рівноправних учасників спільної справи. Створювати для партнерів  умови, стимулювати їхнє зростання  та розвиток – тоді вони зрозуміють, що їх цінують.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

Японці працюють групою більш  ефективно, ніж європейці, особливо коли перед ними поставлено складне  завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється в Японії шляхом групового  консенсусу.

Можна сказати, що Японія —  країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але проявляють  повагу до думки  кожного. Японці проявляють повагу не до посади, що займає та або інша людина, а до того, що конкретне він зробив у житті, до його досвіду.

Японець дисциплінований, мислить  інтересами групи і здатний на екстраординарні зусилля для  досягнення загального добробуту. Японці — цілеспрямовані люди. Вони прагнуть постійно удосконалювати себе. Це прагнення  до досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського  досвіду керування  в традиційну японську культуру.

«Японський менеджмент вивчив і увібрав у себе сучасні принципи й методи з енергією, що межує  із жадібністю», — сказав Сусума Такамія, декан факультету економіки Токійського Університету. - «Він успішно узявся за чотири основні проблеми — технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію й інтернаціоналізацію. Все це не ушкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість і повага старших». Покора в Японії приймає форму повного підпорядкування.

Менеджери й працівники можуть мати розбіжності, але це чисто внутрішні  справи фірми. І ті і інші дивляться  на конкуруючі фірми як на своїх  заклятих ворогів. Кожна фірма прагне бути першою у своїй сфері. Престиж  значить більше, ніж прибуток.

У японських організаціях лідер займає найвідповідальніший  пост. Його влада приймається всіма  беззастережно. Відсутність його може привести до сумних результатів: група  втрачає єдність і тоне у внутрішніх розбратах.

Авторитет і влада в  Японії залежать від стажу, а не від  заслуг. Отже, не завжди керівник є компетентною людиною. Він повинен бути здатний  надихати свою команду, повинен уміти викликати й зберегти любов і відданість свого персоналу.

Навчальна програма — це стимулювання співробітництва в  роботі. Вона мобілізує знання й  досвід всієї групи. Бажання уникнути роботи з виправданням, що «це не моя робота», пропадає, замість цього  виникає готовність нести додаткову  відповідальність.