Особливості управління в Японії

 

1.4. Керування персоналом у Японії

 

Система оплати праці  тісно пов'язана із методикою «довічного наймання» і заснована на основному принципі - переважної залежності величини заробітної плати й можливості просування від віку й стажу роботи. В умовах «довічного наймання» це не позбавлено логіки, тому що стимулює прив'язування працівників до однієї і той же  фірми протягом тривалого часу.

Коротко систему можна  охарактеризувати в такий спосіб:  постійному працівнику великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітної плати рік у рік у міру росту  стажу роботи у фірмі. Вислуга  років є основним чинником, що впливає  на доходи й визначає статус працівника на фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаються можливості службового росту й просування на більше високі рівні ієрархії, заповнення місць співробітників, що вийшли на пенсію. Вважається, що старший за віком  співробітник не повинен працювати  під керівництвом більш молодого, і цього правила дотримуються за допомогою ряду перестановок. У  ході посадового росту службовці  проходять роботу послідовно в декількох  підрозділах фірми; це передбачається системою ротації кадрів, що забезпечує різноманітний досвід і широку кваліфікацію кадрів.

Характеризуючи загалом  структуру  заробітної плати в  японській фірмі, необхідно виділити три її основні складові. Перша  — основний оклад, або базова ставка. Вона звичайно визначається залежно  від віку, стажу роботи, професійної  підготовки, родинного стану працівника. У великих компаніях розмір базової  ставки приблизно однаковий для  всіх постійних працівників одного віку й освіти. Позаштатні й тимчасові  працівники одержують при цьому  істотно нижчу  ставку (звичайно в 2 рази нижче, ніж у постійного персоналу). Базова ставка зростає зі збільшенням  стажу роботи на даній фірмі. Розмір визначається величиною витрат на відтворення робочої Надбавки служать для стимулювання особистого внеску кожного працівника й групи,яку він входить. Сюди звичайно включаються: оплата понаднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності і якості праці, різного роду премії величина яких залежить від результатів компанії в цілому, а також одноразова допомога. Величина цих надбавок і їхня частка в загальній заробітній платі може коливатися в досить широких межах і становити від 10 до 50 % базової ставки.

Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника виступають спеціальні виплати на соціальні  потреби. Сюди входять надбавки на утримування  родини, оплату проїзду на роботу, квартирну  плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких надбавок може становити до 40% від загального фонду заробітної плати.

Значна кількість різних додаткових виплат, а також наявність  досить складного механізму їх визначення пояснюються кількома причинами. В  якості основних можна виділити прагнення  японських компаній забезпечити  стимулювання працівників задля  збільшення продуктивності праці і  підвищення кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є одним з найважливіших  факторів у визначенні величини заробітної плати.

Крім того, вміле сполучення різних виплат, їх постійне поновлення і комбінування окрім мотиваційного  значення забезпечує  ще й додаткову  прив'язку працівника до даної компанії. Наприклад, у випадку переходу в  іншу фірму у віці 40-45 років працівник  автоматично втрачає ряд надбавок, які становлять до 15 % від його заробітної плати, тобто попадає у дискримінуєму категорію «найнятих у середині кар'єри».

Безумовно, така система  виплати заробітної плати на певному  етапі розвитку стала нераціональною, стримуючи розвиток і стимулювання більш молодих, висококваліфікованих і здібних працівників. Тому, починаючи  з  50-х років почала відбуватися  модифікація системи оплати за рахунок  підвищення частки додаткових виплат, більш точно враховуючі реальний внесок працівника, його кваліфікацію й освітній рівень.

В результаті проведених перетворень  до початку 80-х років тенденції  розвитку в області заробітної плати  в Японії та в інших розвинених капіталістичних країнах значною  мірою зблизилися.

Однак, розвиток цього процесу  не означає ліквідації самого базового принципу формування заробітної плати  на основі вислуги років. Тут мова йде тільки про розвиток цієї системи, її пристосування до потреб функціонування компанії в умовах прискорення науково-технічного прогресу і збереження морально-психологічного впливу на працівників. Причина, по якій компанії намагаються зберегти принцип  «ненко сейдо», дуже проста: це допомагає виховувати в працівниках почуття відданості компанії, підсилює й закріплює їхні довгострокові зв'язки з місцем роботи.

Основним  принципом, що визначає посадове просування всередині організаційної структури компанії, є традиційна «система статусів» («мібун сейдо»). Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (з більшою або меншою швидкістю) просувається всередині «кадрової піраміди», від її периферії до центра по горизонталі й від основи до вершини по вертикалі.

У процесі цього переміщення  він послідовно займає «статусні», або «рангові», рівні і підрівні, належність до яких визначає розміри  його винагороди. В цілому швидкість руху по ієрархічній градації «статусів» визначається виробничим стажем і віком: проробивши певну кількість років, робітник повинен зайняти  наступну сходинку.

В «системі  статусів»  необхідно відзначити дві важливі  особливості. Насамперед залежність оплати праці від займаного рангу  проявляється досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; те ж стосується і посадової різниці  в окладі (там працівник, що займає більш низьку сходинку в посадовій  ієрархії, цілком може одержати винагороду більшу, ніж його вищестоящий колега). Але ще більше значення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерне підвищення соціального  «статусу» зайнятого означає  для нього визнання заслуг і прояв  уваги до нього з боку адміністрації. Посадовий рух менеджерів вцілому здійснюється також у відповідності з принципом «мібун». Перевага вікового критерію при призначенні на посаду (часто на шкоду таким критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін.) лежить в основі того безсумнівного факту, що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія: влада переважно належить людям літнього, а іноді й досить похилого віку.

В сучасних японських компаніях  у системі просування менеджерів існують два види підвищення: функціональне («кінотекі сесін»), що залежить від особистих якостей і здатностей, і рангове, або почесне («кунсетекі сесін»). Останній вид застосовується до людей, що не мають організаторських здатностей, чиє призначення на керівну посаду представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально одержують підвищення в посаді, їхній статус (ранг) зростає (відповідно й престиж, почесті і матеріальна винагорода), але реальна влада і повноваження, якими вони володіють, залишаються на рівні колишньої посади Таким чином, одночасно ззовні вдається уникнути конфліктів і не погіршується ефективність керування. Часто бувають перетворення і зворотного порядку. Молодим здібним менеджерам, які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не займаній ними посаді, а вищестоячій. Таке «тихе» підвищення, як правило, супроводжується збільшенням зарплати, але не означає зміни рангу. Соціальний статус керуючого залишається на рівні, відповідному формально займаної їм посади.

Розглянемо семирічну  програму «планування кар'єри», що застосовується однією з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і  може бути використана для «планування  кар'єри» керуючих будь-якого рівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник  вузу по черзі працює у всіх функціональних підрозділах свого (звичайно нижчого) рівня керування. У цей же час  у спеціальному фонді про кожного  керуючого накопичується інформація, що включає наступні дані: попередні  заслуги; відкликання безпосередніх  начальників; відкликання підлеглих; думка самого керуючого про те, наскільки дана робота задовольняє  його професійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; його кар'єрні цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особистість кожного менеджера, його освіту, кваліфікації, здатностях, а також відомості про його родинний стан, характер, і т.д. Всі  операції по зберіганню і обробці  інформації здійснюються за допомогою  ЕОМ.

На першому ж етапі  відповідно до перспективних планів розвитку визначаються потреби компанії в управлінському персоналі в  цей час і в майбутньому. Після  закінчення двох років накопичується  достатня інформація, що дозволяє направити  кожного керуючого в той підрозділ, де він може використовувати свої здатності з максимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює в одному функціональному підрозділі й знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливість щонайкраще виявити свої знання й здатності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання менеджера, передавати йому свій досвід.. До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити із числа кандидатів тих керуючих, чиї бажання й здібності щонайкраще відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування по службовим сходам. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво обирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самого кандидата.

Третій етап програми починається  з того, що кандидат, нарешті, обіймає  посаду, що відповідає його ієрархічній  градації. На цій посаді керуючий працює один рік. Наприкінці року він представляє  у відділ кадрів докладний звіт про  роботу із власною оцінкою своєї  діяльності. На підставі звітів ще раз  уточнюються й остаточно затверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердження за кожним з  кандидатів стежить відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керуючого  на кожній з посад обмежується  двома-шістьма роками, але в конкретних умовах строк цей може мінятися залежно  від здатностей кандидата і потреб компанії в керуючих того або іншого рангу. Планування кар'єри» збільшує можливість систематизованої й об'єктивної оцінки працівників протягом декількох  років і створює передумови для  правильного розміщення кадрів залежно  від потреб управління і здібностей менеджерів.

У багатьох японських компаніях  тією чи іншою мірою використовувалася  система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблену розробку і узгодження рішень. Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях керування, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається розробка попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищим керівництвом, що затверджує рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів і інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що має відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками підрозділів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У випадку виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому або іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, у ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалю, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», полегшує координацію їх наступного виконання.

Система має безумовні  плюси. Однак, вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура  повинна забезпечити приплив  нових ідей і волю думок під  час обговорення рішень. Але так  відбувається не завжди. Іноді в  умовах твердої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться  до спроб підлеглих вгадати думку  керівників, а не до просування їхньої самостійної точки зору. У такому виді система «рингісей» часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, що віднімає в керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень.

Тому відбувається поступове  скорочення сфери впливу методу прийняття  рішень «рингісей». Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі із широким поширенням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень по багатьом питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірмах, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірмах посилені повноваження окремих осіб по прийняттю рішень, що знов-таки привело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаніях до 1974 р. система «рингісей» була ліквідована взагалі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Використання  деяких аспектів японського менеджменту в Україні

Чим відрізняється японський  метод керування від методів, що використовуються в Україні? Перш за все своєю спрямованістю:основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Мета,яку ставить  перед собою японський керуючий – підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок  підвищення продуктивності праці працівників. Тим часом в українському менеджменті  основною метою є максималізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями. На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління:

1. Гарантія зайнятості  і створення обстановки довіри.

2. Гласність і цінності  корпорації.

3. Управління, засноване  на інформації.

4. Управління, орієнтоване  на якість.

5. Постійна присутність  керівництва на виробництві.

6. Підтримка чистоти і  порядку.

У багатьох українських компаній теорія і практика – це дві різні  речі, а у японців таких розбіжностей немає. Думки та дії наших менеджерів повинні бути більш системними. Сучасна  більшість українських компаній достатньо розвинені, як для ринкового  середовища, що почало формуватися  років 15 тому. Навіть незважаючи на кризу. Зараз топ-менеджмент багатьох українських  компаній дійшов до розуміння, що потрібні чіткі цілі, процедури, відпрацьовані  техніки, чіткі домовленості про  розподіл відповідальності – тобто  потрібно вибудовувати систему управління підприємствами, настав час професійних  менеджерів.