Особливості управління в Японії

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній  соціальний статус, дозволила досягти  надзвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконалюванню традиційних методів керування кадрами в інших країнах з розвитою економікою.

1.2 Комплексний  контроль якістю. Система «Канбан» і «гуртки якості»

Організаційно-технічна суть японського менеджменту містить  у собі систему «Канбан» («вчасно») комплексне керування якістю, орієнтацію тільки на споживача, методи « керування, що бере участь,» і «випереджального мислення», гнучку оргструктуру, систему управлінського контролю й ін.

Вперше система « Канбан » була розроблена й застосована в автомобільній компанії «Тойота». Суть цієї системи зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями й створенню безперервно-потокового багатопредметного виробництва виробів різних моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями що по суті перетворюється в поштучне.

Зміст роботи  системи  «Канбан» полягає в тому, що на всіх фазах виробничого циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця наступної виробничої операції «вчасно», тобто саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби провадяться й відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі.

На підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен  розглядати виконавця наступної  операції як свого споживача й  виконувати свою частину виробничого  процесу особливо ретельно.

Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робітники. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі площі, що раніше використовувалися для розміщення сировини.

Головна перевага системи  «Канбан» у її простоті, однак впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналагодження й переоснащення виробничого устаткування, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає більших витрат, однак після її впровадження витрати з лишком окупаються й досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивності праці і якості продукції.

Не можна не сказати  про іншу систему, зв'язаної воєдино  із системою «Канбан», - комплексне керування якістю. Впливаючи один на одного, у сумі вони дають потужний ефект.

Жодна країна миру не приділяє стільки увагу ефективності виробництва  і якості продукції, як Японія. Це частина  способу життя населення країни. Як говорять японці, «якість - це стан свідомості, продуктивність - це спосіб доброчесного поводження».

Основні положення японського досвіду керування якістю по системі  «Канбан» у сполученні з комплексним керуванням якістю можна коротко сформулювати за допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda, Мura», тобто надлишків, втрат і нерівномірності.

Принципово важливими  положеннями японського досвіду  керування якістю в сполученні із системою «Канбан», є наступні:

1) висока якість продукції  в Японії — основний принцип  японського менеджменту. «Якість  —насамперед!» — це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першорядним завданням, а обсяг виробництва посідає тільки друге місце. В ім'я забезпечення якості робітникам надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недозавантаження потужностей, щоб у робочу зміну залишався час для рішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуску бракованих виробів;

2) відмова від випуску  непотрібної, зайвої продукції,  що приводить до зростання  незавершеного виробництва: «Не  роби непотрібної роботи тільки  для того, щоб не простоювати»;

3) прагнення до дебюрократизації, усунення зайвої паперової роботи там, де можна обійтися усним розпорядженням по телефону; відмова від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини».

4) забезпечення гнучкості  виробництва, його швидкої пристосовності  до вимог ринку, випуск змішаних  моделей і гнучкість використання  висококваліфікованої робочої сили  завдяки тому, що японські робітники,  як правило, володіють суміжними  професіями; випуск невеликих дешевих  спеціалізованих верстатів замість  придбання одного великого й  універсального. До 40% устаткування, установленого  на японських фірмах, є поліпшеним  устаткуванням, спроектованим або  модифікованим безпосередньо на  фірмі.

При функціональних підрозділах  центрального управлінського апарата  фірм, як правило, створюються спеціальні центри, які:

• постійно вивчають запити й тенденції розвитку ринку, вимоги до якості продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимог ринку;
• розробляють заходи щодо поліпшення випуску продукції, проведення досліджень, пов'язаних з випуском нових виробів;
• створюють моделі нових видів продукції, а також розробляють виробничо-технічні критерії для виготовлення продукції високої якості з мінімальними витратами;
• оцінюють ефективність функціонування системи контролю за якістю продукції у відповідності зі стандартами якості;
• розробляють і впроваджують комплекси стандартів якості продукції для її установки, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування й т.д.

Мета японського підприємця - найбільш повною мірою використовувати  майстерність, талант і здатності  кожного працівника. Тому японці застосовують метод " керування, що бере участь," на основі рішень «знизу нагору», і  кожний працівник несе свою частку менеджерської відповідальності, що дозволяє найбільш ефективно використовувати  його здатності. Рішення обговорюються  всіма членами колективу, приймаються  повільно, але виконуються швидко (тому що всі брали участь у його обговоренні). Якість рішень високе, а  помилок мало, оскільки обробляється велика кількість інформації. Метод  « керування, що бере участь,» обумовлює  ріст продуктивності праці й підвищення якості продукції.

Відзначимо також відкритість  інформації про стан справ і плани  компанії, що дозволяє розвивати співробітництво  робітників з адміністрацією й налагоджувати  тісну взаємодію колективів різних служб.

Великі промислові компанії Японії використовують широкий набір  коштів для залучення робітників та службовців до новаторських розробок. Гурток, що складається з невеликої  групи людей, покликаний добровільно  здійснювати контроль за якістю праці  й продукції на тім підприємстві, де працюють його члени. Учасники гуртків  повинні сприяти розвитку ініціативи працівників, створювати на підприємстві обстановку творчого пошуку. Член гуртка зобов'язаний не менш одного разу на місяць вносити конкретну пропозицію по вдосконалюванню виробництва. Між  гуртками якості в масштабі фірми  організуються змагання із щомісячним підведенням підсумків і нагородженням переможців - наприклад, золотою, срібною й бронзовою медалями, або правом маркування продукції своїм клеймом, або правом участі на внутріфірмових, регіональних і навіть міжнародних конференціях по якості.

У результаті від гуртків  якості надходить в 5-6 разів більше раціоналізаторських пропозицій, чим  від співробітників американських  компаній. Японські гуртки якості одержали поширення більш ніж в 50 країнах миру.

Повчальна японська система  управлінського контролю. Серед безлічі  форм управлінського контролю, використовуваних на різних рівнях, варто виділити систему  бухгалтерського обліку, що передбачає щомісячний детальний аналіз даних  бухгалтерської звітності для перевірки  відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валового виторгу наміченим  плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, по яких оцінюються результати роботи відділень  і їхніх керівників.

Чималий інтерес представляє  японський досвід керування фінансами. У період економічного буму корпорації Японії надавали першорядного значення інвестиціям і широко залучали капітали ззовні, насамперед для допомоги випуску  акцій. Надалі компанії сталі більш  жорстко контролювати відношення акціонерного капіталу до загальної суми активів  з метою поліпшення структури  капіталу. Зараз більш активно  використовуються власні ресурси й  всі частіше обмежуються інвестиції до рівня, що може бути забезпечений внутрішніми  джерелами фінансування.

Керівництво компанії координує  діяльність відділень, дослідницьку роботу, маркетинг, питання залучення капіталу. На найбільш важливі управлінські рішення  відділень може бути накладено вето.

Японський досвід у сфері  фінансів здобуває для українських  менеджерів особливе значення у зв'язку з тим, що й в Україні формується ринок цінних паперів, а підприємства здобувають все більшу самостійність, у тому числі в області фінансування. От чому варіативність фінансових рішень, маневрування джерелами фінансування, стримане відношення до банківських  кредитів, особливості дивідентної політики, характерні для Японії, повинні заслуговувати на особливу увагу керівників українських підприємств.

1.3. Принципи японського управління

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної розрухи, що поставила перед керівниками  завдання відновлення соціального, політичного й економічного життя. Під впливом американської окупаційної  адміністрації майбутні японські менеджери  познайомилися з американською  ідеологією і методами управління бізнесом.

Саме в цей період лідери японського бізнесу почали відчувати  соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Це не означає, що до 1945 року в Японії не було ефективної системи  керування виробництвом. Просто післявоєнна  криза дала стимул для пошуку моделі національної економіки,але вона вже  була готова

Керівники японських підприємств  виконували свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи керування до нових  умов, а потім за допомогою засвоєних  ними теорії й методів американського управління. В результаті основні  риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх  в американській моделі. Найважливішими з яких є система довічного  наймання й процес колективного прийняття  рішень. Японське суспільство пронизане  духом колективізму. Основний принцип  японського менеджменту погоджується з дослідженнями Е. Майо, показавши, що робота – це колективна діяльність. Сьогодні зміна методів управління в Японії характеризується зростанням свободи вибору концепцій для створення оптимальних систем, однак при цьому традиційні методи керування не забуваються.

Іншою важливою особливістю  японського менеджменту є концепція  безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання приводить  до постійного вдосконалювання майстерності. Це сприяє саморозвитку, а досягнуті  результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є  підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу  до керування, японці надають особливого значення боргу в удосконалюванні  майстерності без очікування якої-небудь матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезне задоволення.

Японці сприйнятливі до нових  ідей. Вони люблять вчитися на чужих  помилках і користуватися чужим  досвідом. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація — основа економічного росту, і японці є прихильниками  цієї ідеї.

В 1947 році підприємець, один із засновників компанії «Panasonic» И. Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідження нових управлінських рішень. В одній з перших праць цієї лабораторії пан Мацусіта відзначає:

 «Кожна компанія, незалежно  від її розмірів, повинна мати  певні цілі, відмінні від одержання  прибутку, мети, які виправдують  її існування. Вона повинна  мати своє власне покликання  в цьому світі. Якщо керівник  має розуміння цієї місії, він  зобов'язаний довести до відома  службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її пріоритети. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за гроші, вони одержать стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення загальної мети».

Японську систему керування  можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб  зрозуміти природу сучасної управлінської  думки Японії, необхідно розглянути деякі риси традиційної культури цієї країни.